Коллектив как ресурс корпоративная культура мчс конспект

учебное пособие для пожарных и спасателей. Учебное пособие по психологической подготовке для пожарных и спасателей

Единственный в мире Музей Смайликов

Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 5.93 Mb.

2.5. Коллектив как ресурс. Корпоративная культура

Влияние стресса не ограничивается воздействием на отдельного человека, а может распространяться и на группы людей – например, семью или коллектив. Три уровня в структуре личности человека — биологический, психологический, социальный — неразрывно связаны друг с другом и определяют, насколько благополучно чувствует себя человек. Поэтому социальная часть нашей жизни, общение с другими людьми – это необходимость и неотъемлемая ее часть.

Хронический стресс – это специфический риск, который может негативно повлиять на атмосферу в коллективе, прежде всего за счет возрастания конфликтного поведения его членов. Он может снизить или повысить эффективность работы как отдельного специалиста, так и всего подразделения.

Как хронический стресс может проявляться в коллективе?

— в поведении сотрудников наблюдается тревожность, недовольство, упреки, раздражение или агрессия;

— под воздействием тревоги специалисты могут становиться неуспешными, начинают избегать и уклоняться от выполнения задач;

— специалисты могут начать прибегать к различным формам снятия напряжения и разрешения конфликтных ситуаций в неконструктивных формах, например, прибегая к поведению, связанному с поиском рисковых обстоятельств и др.;

— специалисты в деятельности выделяют больше отрицательные стороны и явления, чем положительные.

Если описанные выше признаки наблюдаются в коллективе, очень важно не оставлять их без внимания. Остановимся подробнее на тех мерах, которые могут помочь минимизировать их проявление и развитие хронического стресса в коллективе в целом.

Что может сделать коллектив для профилактики развития хронического стресса у сотрудников?

— При организации работы подразделения оптимизировать рабочие графики и нагрузки сотрудников.

— Оказывать друг другу эмоциональную поддержку, стараться выражать благодарность и отмечать труд каждого, вклад в общее дело. Это помогает людям осознать свою ценность и актуальность выполняемой деятельности.

— Стараться быть последовательными в принятии задач и их реализации, учитывать возникающие трудности при их выполнении, проводить обсуждения ошибок, искать формы их минимизации.

— Следить за согласованностью действий сотрудников.

— Понимать, что каждый специалист может повлиять на общее чувство сплоченности, каждый работает над единой целью, движет ее, влияет на ход выполнения задачи.

— Созданию и поддержанию общения в подразделении способствует наличие отведенного времени для личного общения не только в ситуации выполнения общего задания.

— Поддерживать и развивать коллективные ценности и традиции, если последних нет – придумать совместно с коллегами.

Традиции и обычаи в коллективе, как правило, несут функцию сохранения и передачи коллективных ценностей, эмоциональной поддержки, наставничества и передачи опыта. Они играют мощную профилактическую роль развития хронического стресса.

Для каждого коллектива характерна своя корпоративная культура. В каждом коллективе существуют свои правила, свое приемлемое поведение, которого придерживается большая часть людей. Сложившийся коллектив имеет свои базовые ценности, свою историю. По-простому корпоративную культуру можно назвать фразой «у нас так принято» или «у нас так заведено».
Корпоративная культура бывает:

— формальная — общая для всех специалистов, почти неизменяемая, чаще всего описанная в документах. Например, возложение венков, вручение наград, посвящение молодых в профессию, вручение личному составу техники, встречи коллег из служебных командировок, сохранение памяти о погибших коллегах, проводы на пенсию. Ее придерживаются все специалисты ведомства или организации, она дает возможность почувствовать принадлежность структуре, или, например, ощутить важность происходящего на работе момента.

— неформальная – ее можно разделить на общую, которая характерна для всей группы специалистов: например, пожелание «сухих рукавов» у пожарных. И специфическую, которая характерна для конкретной группы коллег. Например, часть коллекционирует пожарные автомобили и каждый новый сотрудник должен пополнить общую коллекцию своим оригинальным экземпляром. Или на общие праздники в подразделении, например, на День спасателя или День пожарной охраны делается видеопоздравление от детей сотрудников и включается в особый момент празднования. Какие-то части участвуют в необычных поздравлениях женщин с 8 марта или устраивают соревнования в каком-либо спорте по случаю праздника.

Формальная корпоративная культура дает чувство принадлежности к общей профессиональной группе, обеспечивает стабильность и устойчивость в коллективе, в то время как неформальная отвечает за эмоциональную сторону и поддержку. Поэтому важен баланс формальной и неформальной корпоративных культур.

Также стоит отметить, что корпоративная культура может приобретать деструктивные формы и приводить к эмоциональному неблагополучию в коллективе. Например, когда в коллективе вводится жесткая система наказания за минутное опоздание. Или доминирует неформальная культура, когда после совместных мероприятий и отдыха подчиненные начинают общаться по рабочим вопросам с руководящим составом в дружеском стиле.

Чем специфичнее профессия, тем более выражена ее корпоративная культура. При этом развитие корпоративной культуры невозможно без развития ценностей. У сотрудников МЧС России — это понимание предназначения ведомства, основных задач, знание истории ведомства. Ценностью для специалистов являются такие качества, как профессионализм, верность служебному долгу, ответственность, дисциплинированность. Рабочие коллективы в основном отличает взаимовыручка, сплоченность.

Разделение ценностей организации, их поддержание формируют особую систему поддержки и взаимодействия коллег, особенно при работе в экстремальных условиях. При работе в них каждый специалист понимает, что за ним надежное плечо коллег, для которых также важна дружба, честь, ценность жизни.

Уважительное отношение к организации, ее корпоративной культуре влияет и на внутреннюю атмосферу в коллективе, чувство причастности к ней, мотивирует на дальнейшее выполнение деятельности.

Развитая корпоративная культура является показателем сплоченности коллектива, единства в видении исполняемых задач и средствах их выполнения. Имея общее мировоззрение, мотивацию деятельности, сотрудники создают атмосферу, позитивно влияющую на профессиональную деятельность и не только повышающую ее эффективность, но и снижающую степень воздействия стрессовых условий на весь коллектив.

Благоприятная, эмоционально комфортная обстановка в коллективе является мощным ресурсом, особенно в профессиях, связанных со сложной, опасной деятельностью или деятельностью в особых условиях.

Об основах формирования корпоративной культуры в системе МЧС России Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

Аннотация научной статьи по социологическим наукам, автор научной работы — Сорокин Владимир Иванович

Статья посвящена исследованиям исторического феномена « корпоративной культуры », как составной части общей духовно материальной культуры развития общества и государства, анализа особенностей формирования корпоративной культуры в силовых и правоохранительных структурах Российской Федерации, а также изучения специфических факторов формирования корпоративной культуры , оказывающих активное, позитивное влияние на совершенствование служебно-профессиональной деятельности МЧС России разработке научно-методических основ формирования и развития корпоративной культуры отдельных социально-профессиональных групп и в целом в системе МЧС России .

Текст научной работы на тему «Об основах формирования корпоративной культуры в системе МЧС России»

Об основах формирования корпоративной культуры в системе МЧС России

Статья посвящена исследованиям исторического феномена «корпоративной культуры», как составной части общей духовно — материальной культуры развития общества и государства, анализа особенностей формирования корпоративной культуры в силовых и правоохранительных структурах Российской Федерации, а также изучения специфических факторов формирования корпоративной культуры, оказывающих активное, позитивное влияние на совершенствование служебно-профессиональной деятельности МЧС России — разработке научно-методических основ формирования и развития корпоративной культуры отдельных социально-профессиональных групп и в целом в системе МЧС России.

Ключевые слова: научно-методические основы; культура; организационная культура; ведомственная культура; корпоративная культура; духовно-материальная культура развития общества и государства; моральный климат; социально-профессиональная группа; система МЧС России.

1. Основные понятия корпоративной культуры

2. Значение корпоративной культуры для системы МЧС России

3. Особенности корпоративной культуры в системе МЧС России и ее роль в решении основных функциональных целей министерства

Культура — это динамичный феномен, с которым мы постоянно соприкасаемся, который постоянно воспроизводится при нашем взаимодействии с другими людьми и формируется поведением лидеров, и одновременно культура — это совокупность структур, процедур, правил и норм, определяющих поведение людей. При рассмотрении культуры на уровне организаций становятся более понятными проблемы ее создания, внедрения, развития и, наконец, управления и изменения, а также то, как культура и управления ею — являются, по сути, двумя сторонами одной медали.

Культура — понятие абстрактное, однако силы, возникающие в социальных и организационных ситуациях, и определяемые культурой, чрезвычайно велики. Если не знать, как действуют эти силы, можно стать их жертвой. Именно с помощью культуры можно пролить свет на различные ситуации, возникающие в организации.

Можно утверждать, что практически вся история развития науки управления и смежных сфер знаний в XX веке представляет собой непрерывный процесс накопления научных основ и практического опыта, послуживших базой для создания тео-

ретических и методологических основ корпоративной культуры.

Многочисленные исследования, проведенные в России и за рубежом, подтверждают, что эффективность деятельности любой организации или ведомства в полной мере зависит от уровня формируемой корпоративной культуры организации.

Корпоративная культура, как явление общей культуры человечества, как её специфический феномен, в период становления относилась только к коммерческим предприятиям (корпорациям), которые зародились в Средние века в Западной Европе (голландская Ост-индская компания, Англо-Русская компания и ряд других). От них, собственно говоря, она, как таковая, и получила свое название. Хотя основные положения т.н. корпоративной культуры (миссии, традиции, ритуалы, регламенты, униформы, посвящения, символы и церемонии) были заимствованы основателями компаний у существовавших гораздо раньше рыцарских и духовных орденов, тайных религиозных и оккультных обществ.

Природа корпоративизма связана с моделями организации общества, социальных организаций, систем управления, культурными формами и т.д.

Она берет начало в коммунитарных формах социальной жизни — сельская община, цеховые структуры в городах, религиозные общества, рыцарские ордена, масонские ложи, средневековые студенческие братства, торговые гильдии и т.д.

Термин «корпоративная культура» впервые появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской (кастовой) среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями. Сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации», также, впрочем, как и к студенческому «братству», (союзу буршей).

Развитие на новом уровне коммерческих корпораций в конце XIX начале XX века в Европе и Северной Америке естественно вызвало и повышенный интерес к формированию корпоративной культуры, как общественно — социального явления, инициирующего активизацию «человеческого фактора» и способствующему, тем самым, более эффективной и результативной (в плане получения прибыли) коммерческой деятельности.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств:

она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповые представления об организации, являясь важным источником стабильности и развития;

создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности;

знание основ корпоративной культуры своей организации помогает новым сотрудникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

внутриорганизационная корпоративная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность сотрудника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, корпоративная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриоргани-зационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Необходимость значительной активизации работы по формированию корпоративной культуры вызывается как объективными, так и субъективными причинами.

Корпоративная культура выступает способом духовно-практического освоения действительности на устойчивой ценностно-нормативной, знако-

во-символической основе и регуляции социальных взаимодействий, интеграции индивидов в общество. Она оказывает мощное влияние на отдельных сотрудников и на организацию в целом, выступая таким фактором, с которым нельзя не считаться и который оказывает сильнейшее позитивное воздействие на внутриорганизационную жизнь и управление организацией.

В этом качестве корпоративная культура поддерживает и ориентирует людей на выполнение долговременных корпоративных целей, на определенный алгоритм поведения и действий посредством влияния образа мыслей и образцов поведения.

Любая организация, просуществовав определенное время, уже имеет свою историю. Эта история может быть короткой или длинной, успешной или менее удачной, но она, так или иначе задает тот особый «образ жизни», или уклад, который складывается в организации. Это традиции, нормы и правила взаимодействия, которые в своем уникальном сочетании создают особый корпоративный «дух» и стиль внутриорганизационной жизни, характеризующий именно данную структуру. Это специфическая, характерная для конкретной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляемых в рамках конкретной служебно-профессиональной деятельности.

Эти элементы, включенные в сферу корпоративной культуры — мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать структурные подразделения и отдельных сотрудников на достижение общих стратегических целей, обеспечить их внутреннюю мобилизацию, лояльность по отношению к руководству и облегчить личностное общение

1. Основные понятия корпоративной культуры

Понятие корпоративной культуры достаточно ново для российской действительности. Еще 15 — 20 лет назад словосочетание «корпоративная, организационная, ведомственная культура» практически не употреблялось в советском, а затем в российском обиходе. До начала 80-х годов XX века ученые и практики не уделяли серьезного внимания разработке основ организационной и корпоративной культуры, хотя их основные положения в качестве ведомственных поведенческих установок уже давно и активно использовались и используются в реальной жизни.

В научных кругах начало формироваться четкое и ясное понимание того, что корпоративная культура — одна из основ развития современной организации, важная составная часть современной теории управления.

Становление и развитие современных концепций корпоративной культуры было обусловлено рядом факторов:

требованиями рыночной экономики; состоянием общества и государственности;

военно-стратегической и социально-экономической обстановкой;

резонансным эффектом, вызванным накоплением «критической массы» знаний в области понимания роли и значения корпоративной культуры, как самодостаточного явления в развитии и совершенствовании любой формализованной организации;

лавинообразным развитием научных идей, касающихся рассматриваемого феномена, в смежных с теорией управления областях научного знания (философии, политологии, истории, психологии, социальной антропологии, экономики, социологии, менеджмента и т.д.).

Корпоративная культура живет и развивается в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о «принятом» и «непринятом» образе действий, разделяемые сотрудниками нормы, ценности, убеждения и ожидания, лежащие в основе построения отношений и взаимодействий, как внутри организации, так и за её пределами.

Корпоративная культура — это своего рода эмоциональная среда организации и связующее звено в отношениях между её сотрудниками. Она направляет поведение сотрудников и задает ориентиры структуре организации, системе управления, функциональному процессу. Она позволяет справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции, а также таких внешних признаков, как служебная форма, совместное проведение внеслужебного времени. В комплексе все это неизбежно ведет к связыванию функциональных структур организации в единое целое.

Корпоративная культура — безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности — работоспособность, умение трудится в команде, профессионализм, который играет большую роль в становлении морально — нравственного климата в подразделении, части, коллективе и многое другое.

В современной науке управления, которая изучает влияние корпоративной культуры на управленческие процессы и её роль в формировании сильной и высокоэффективной организации многочисленными отечественными и зарубежными авторами даются определения, отличающиеся по своим концептуальным основаниям друг от друга. Подобный плюрализм во взглядах на корпоративную культуру, скорее всего, зависит от того, что различные ученые и практики, давая определения корпоративной культуры, имеют в виду различные её аспекты, в зависимости от того, что конкретно интересует того или иного исследователя.

Одно из наиболее содержательных и емких теоретических определений корпоративной культуры предложено О. Виханским и А. Наумовым в работе «Менеджмент», Учебник, Москва, 1998 г.

Они считают, что: «корпоративная культура организации представляет собой сложную композицию важных для её функциональной деятельности утверждений и предположений (часто не поддающихся однозначному и четкому формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами отдельной группы или целой организации».

Трудности в определении понятия «корпоративная культура» обусловлены сложностью его однозначного толкования, исторической эволюцией его концептуального содержания, пересечением с другими положениями теории управления и нахождением на стыке областей изучения нескольких теоретических дисциплин (философии, политологии, экономики, менеджмента, социологии, социальной психологии, антропологии, культурологи, демографии).

И все же, несмотря на различие конкретных формулировок, определяя корпоративную культуру, исследователи лишь, так или иначе, смещают акценты, оставаясь в рамках одной и той же феноменологической реальности, которая и задает тон жизни всей организации и поведению её сотрудников.

Анализ многочисленных отечественных и зарубежных источников позволяет рассматривать суть корпоративной культуры в виде «прошлого» организации, проявляемого как:

неявное, невидимое и неформальное «сознание» организации — её мировоззрение и образ мыслей;

управленческую культуру (идеологию управления, стили руководства и решения руководителями традиционно существующих и вновь возникающих проблем, их поведение в целом), которая определяет политику организации по отношению к сотрудникам, партнерам, государству, обществу, населению;

набор поддерживаемых организацией наиболее важных идей, интересов, взглядов, представлений, прогрессивных общественно полезных формальных и неформальных установок, правил и норм деятельности;

набор основополагающих ценностей и стандартов, обычаев, допущений, убеждений, морально-этических норм, верований и ожиданий, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников, задают людям направляющие ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность управленческого звена, структурных подразделений и отдельных сотрудников;

внешнее выражение этих установок — методы решения проблем и достижения, стоящих перед организацией целей; система запретов и «правил игры», которые необходимо соблюдать, чтобы преуспеть в организации; способ ведения дел, а данной «сфере», который новички должны усвоить и

хотя бы частично принять, чтобы стать в коллективе «своими»;

определяемые этими установками, нормами и правилами постоянно повторяющиеся, вошедшие в привычку формы поведения, общения, отношений и взаимодействия, как внутри организации, так и вне её;

ментальность сотрудников, опыт, нравы, обычаи, традиции, ритуалы, способы проявления почтительности, церемонии;

особый язык, мифы, легенды организации, истории о ней и её лидерах, лозунги, организационные обряды и ритуалы, табу и т.п.,

особые «запечатленные» навыки, процессы коммуникации и принятия решений, страхи, надежды, устремления и ожидания, включенных во все сферы жизнедеятельности организации реально испытанные руководителями и сотрудниками;

интегрирующие символы, которые организация создает, чтобы охарактеризовать саму себя, они находят отражение в планировке помещений, обстановке офисов и других материальных атрибутах жизни.

Порождаемый всеми перечисленными факторами морально-психологический климат — «стиль» данной организации. Он включает в себя ощущения и стиль поведения, стиль общения с коллегами из других ведомств и населением, активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации, которые передаются через обустройство физического пространства и способ взаимодействия членов организации друг с другом, с партнерами, населением, другими внешними по отношению к организации людьми.

На основе обобщения предложенных формулировок, корпоративную культуру организации авторы предлагают представить в виде:

самовоспроизводящейся, существующей на уровне коллективного сознания и имманентно (от лат. Iштангив — пребывающий в чем то, свойственный чему-либо, внутренне присущее явлению или процессу свойство) присущей организации системы социально допустимых моделей, образцов внутригрупповой жизнедеятельности;

формальных и неформальных правил и норм служебно-профессионального и делового общения и поведения;

коллективно разделяемых ценностей, моральных принципов, обычаев и традиций, объединяющих в единое целое субкультуры отдельных подразделений и выполняющих ёё интегрирующую, целеориентирующую, функционально — и структурообразующую, адаптационную и регулирующую функции в пространстве внутриорганизаци-онного и межорганизационного взаимодействия.

При этом ведомственное нормотворчество основано на ряде принципов, среди которых наиболее важными являются:

принцип демократизма, т.е. наиболее полный учет интересов всех сотрудников ведомства;

принцип гуманизма, т.е. человеколюбия, уважения достоинства личности, создания всех условий, необходимых для нормального его существования и развития;

принцип равноправия, выражающийся в том, что все сотрудники ведомства независимо от национальной, половой, религиозной, и иной принадлежности, должностного или иного положения имеют равные права и в одинаковой мере несут ответственность. Этот принцип нельзя понимать упрощенно, его реальное воплощение зависит от квалификации сотрудника, стажа его работы, звания и других конкретных обстоятельств;

принцип законности, т.е. точное соответствие корпоративного (ведомственного) акта государственным нормам (непротиворечивость), обе нормы регулируют фактически одни и те же отношения;

принцип научности, т.е. глубокая и всесторонняя проработка содержания корпоративных (ведомственных) норм. Главную роль в обеспечении их научной обоснованности играет профессионализм и квалификация сотрудников, их общая подготовка, образованность, информированность, способность внедрять в практику достижения науки и техники, склонность к анализу, обобщениям, формулированию выводов, направлений деятельности, перспектив развития ведомства.

Итак, корпоративная культура в целом выступает как совокупность личностных качеств сотрудников организации и, прежде всего, её руководства. Если эти качества устойчивы и соответствуют принятым в обществе стандартам, то корпоративная культура может легко управляться.

2. Значение корпоративной культуры для системы МЧС России

Теория и практика деятельности многих и особенно силовых и правоохранительных организаций и ведомств однозначно свидетельствует, что корпоративная культура не застывшее идеальное образование. Её необходимо: на основе постоянного анализа социально-политической, военной, экономической и оперативной обстановки, складывающихся жизненных реалий, постоянно совершенствовать и улучшать.

При этом на базе предварительного изучения реального положения и особенностей складывающейся ситуации составляется специальная программа. Реализация программы совершенствования и развития корпоративной культуры организации требует от коллектива и особенно от руководителей ведомства привлечения дополнительных финансовых, материальных и организационных ресурсов.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности организации, существенно влияет на конечные результаты её деятельности.

Для системы МЧС России это значит:

каждый сотрудник Министерства должен быть хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в организации;

он должен не компрометировать «фирму», а использовать свои профессиональные качества и навыки для предотвращения и ликвидации любой чрезвычайной ситуации;

сделать все возможное для оказания помощи каждому, попавшему в беду.

Для достижения этого необходимо:

сформировать иерархию ценностей и внедрить ее в сознание доминирующей части сотрудников;

определить совокупность способов реализации ценностей, преобладающих в организации на современном этапе развития МЧС России.

формулирование целей МЧС, как важнейших корпоративных ценностей;

доведение этих целей до личного состава (сотрудников);

обеспечение личного примера командного и руководящего состава по реализации этих целей;

создание соответствующей психологической настроенности у личного состава (всех сотрудников) на достижение поставленных целей;

формулирование профессиональной этики и морали.

Миссия организации является основой системного стратегического планирования деятельности организации, затрагивающего все стороны деятельности — кадровые, финансовые, материально-технические, служебно-профессиональной подготовки, функциональной деятельности и др.

Основной миссией МЧС России в настоящее время является повышение уровня безопасности жизни в России, дальнейшее снижение гибели людей в чрезвычайных ситуациях. Об этом убедительно говорил Министр МЧС России С. Шойгу на Всероссийском сборе по подведению итогов деятельности РСЧС в 2011 году и постановке задач на 2012 год.

Стратегическое планирование в системе МЧС России формируется в виде министерских планов развития и федеральных целевых программ, рассчитанных на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Ключевыми приоритетными направлениями в стратегической деятельности МЧС России являются:

законодательное, нормативное правовое и нормативно-методическое обеспечение деятельности в области гражданской обороны, предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах, повышения эффективности функционирования РСЧС;

совершенствование гражданской обороны, средств и способов защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, обеспечения по-

жарной безопасности и безопасности людей на водных объектах;

развитие и повышение готовности сил МЧС России, систем управления, связи и оповещения, технических средств, совершенствование технологий проведения аварийно-спасательных работ и пожаротушения;

преодоление последствий радиационных аварий и катастроф;

методическое обеспечение подготовки руководящего состава и специалистов системы МЧС России, гражданской обороны, РСЧС и населения;

методического обеспечения международного сотрудничества в области гражданской обороны, предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций и пожарной безопасности.

Вся деятельность государственных структур по выполнению этих задач в стране базируется на основных положениях «Концепции национальной безопасности Российской Федерации».

Корпоративная социальная миссия МЧС России по защите населения и территорий от чрезвычайных ситуаций в условиях новой российской государственности напрямую вытекает из положений «Концепции национальной безопасности Российской Федерации», где в разделе «Национальные интересы России» указано: «Важнейшими составляющими национальных интересов России являются защита личности, общества и государства от терроризма, в том числе международного, а также от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера и их последствий, а в военное время — от опасностей, возникающих при ведении военных действий или вследствие этих действий».

Важным вкладом в обеспечение национальной безопасности Российской Федерации в этой сфере по защите населения и территорий от угроз природного, техногенного и террористического характера является функциональная деятельность МЧС России по выполнению стоящих перед ней стратегических задач. Главной и важнейшей из них на современном этапе развития государства и общества является повышение культуры безопасности жизнедеятельности и подготовки населения.

Корпоративные цели МЧС России в целом определяются и формируются на основе проблем и приоритетных направлений государственной политики в области защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного, техногенного и террористического характера. Целью этой политики является обеспечение деятельности МЧС России, других федеральных органов исполнительной власти и организаций в этой сфере деятельности. Учитывая также, что проблемы защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций во многом сходны с опасностями, возникающими при ведении военных действий или вследствие этих действий, это обеспечение распространя-

ется и на проблемы организации и ведения гражданской обороны.

В общем виде целевые функции (цели) МЧС России можно охарактеризовать следующим образом:

Первая целевая функция — предотвращение возникновения чрезвычайных ситуаций различного характера, в том числе террористического (снижение риска возникновения чрезвычайных ситуаций). В результате её выполнения требуется создать такие предпосылки и условия, чтобы максимально уменьшить риск возникновения чрезвычайных ситуаций. Деятельность по выполнению этой функции носит профилактический характер.

Проблема предотвращения чрезвычайных ситуаций отличается большой сложностью, ибо даже самые эффективные меры по предотвращению не могут свести риск возникновения чрезвычайных ситуаций к нулю (принцип «нулевого», «приемлемого» риска). В результате и при успешной работе по предотвращению чрезвычайных ситуаций полностью исключить их из жизни общества нельзя, но существенно снизить число возможно.

Вторая целевая функция — снижение количества возможных потерь и объемов ущерба от потенциальных чрезвычайных ситуаций природного, техногенного и террористического характера (уменьшение масштабов чрезвычайных ситуаций). Эта функциональная цель отражает осознание невозможности предотвращения всех чрезвычайных ситуаций и необходимость осуществлять специальные превентивные и оперативные меры, направленные на минимизацию вероятного урона. Деятельность по её выполнению также носит профилактический характер.

Обе профилактические целевые функции взаимосвязаны, но с системной точки зрения различны, поскольку имеют разные цели и в основном реализуются разными наборами мероприятий. Однако ряд комплексных профилактических мероприятий выполняется в интересах обеих целевых функций одновременно. В целом работа по их выполнению может реализовываться совместно в рамках предупреждения чрезвычайных ситуаций природного, техногенного и террористического характера.

Третья целевая функция — ликвидация последствий чрезвычайных ситуаций. Необходимость её выполнения предопределена тем, что, несмотря на меры по снижению возможных потерь и ущерба, возникающие чрезвычайные ситуации всегда будут иметь определенные масштабы и сопровождаться негативными последствиями, которые необходимо устранять. Как правило, это требует проведения аварийно-спасательных и других неотложных работ, в ходе которых ликвидируются возникшие чрезвычайные ситуации, а также последствия, ими обусловленные. Возможные долговременные последствия чрезвычайных ситуаций устраняются вне рамок аварийно-спасательных и других неот-

ложных работ. Это делается в ходе мероприятий по восстановлению и социально-экономическому развитию пострадавших территорий и районов.

Таким образом, основными (корпоративными, ведомственными) целями функционирования системы МЧС России при этом являются: предупреждение чрезвычайных ситуаций природного, техногенного и террористического характера;

защита населения от них;

ликвидация последствий чрезвычайных ситуаций;

первоочередное жизнеобеспечение пострадавшего населения;

воспитание культуры безопасности жизнедеятельности;

вооружение населения знаниями в области чрезвычайных ситуаций (учеба, начиная с детского сада).

РСЧС в лице МЧС России реализует перечисленные целевые функции путем решения возложенных на неё задач.

В соответствии с Федеральным законом «О защите населения и территорий от чрезвычайных ситуаций» и Положением «О единой государственной системе предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций», постановлением Правительства Российской Федерации от 5 ноября 1995 г., к основным задачам РСЧС и МЧС России относятся:

разработка и реализация правовых и экономических норм по обеспечению защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций;

осуществление целевых и научно-технических программ, направленных на предупреждение чрезвычайных ситуаций и повышение устойчивости функционирования организаций, а также объектов социального назначения в чрезвычайных ситуациях;

обеспечение готовности к действиям органов управления, сил и средств, предназначенных и выделяемых для предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций;

сбор, обработка, обмен и выдача информации в области защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций;

подготовка населения к действиям в чрезвычайных ситуациях;

прогнозирование и оценка социально-экономических последствий чрезвычайных ситуаций;

создание резервов финансовых и материальных ресурсов для ликвидации чрезвычайных ситуаций;

осуществление государственной экспертизы, надзора и контроля в области защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций; ликвидация чрезвычайных ситуаций; осуществление мероприятий по социальной защите населения, пострадавшего от чрезвычайных ситуаций, проведение гуманитарных акций;

реализация прав и обязанностей населения в области защиты от чрезвычайных ситуаций, а также лиц, непосредственно участвующих в их ликвидации;

развитие системы независимой оценки рисков (аудит безопасности);

международное сотрудничество в области защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций.

На государственном уровне формирование основ корпоративной культуры МЧС России базируется на утвержденном Президентом Российской Федерации документе «Основы единой государственной политики в области гражданской обороны».

На пути формирования корпоративной культуры возникают большие трудности, связанные с социокультурным разнообразием сотрудников (персонала), имеющих разные культурные навыки — образовательные, интеллектуальные, профессиональные, политические, национальные, конфессиональные, возрастные, половые и др.

Проблема заключается в том, как сочетать в единой служебно-профессиональной деятельности разнокультурных людей, оптимизировать их межличностные отношения, сформировать корпоративный дух, снимать социальные конфликты, адаптировать сотрудников к фирменному корпоративному (ведомственному) стилю.

Корпоративная служебно-профессиональная этика военнослужащих и сотрудников МЧС России требует четкого, самоотверженного и безукос-нительного выполнения служебного долга. Она предполагает наличие у человека, работающего в сложнейших, нередко опасных для жизни условиях при проведении спасательных операций, в первую очередь, таких качеств, как: смелость, отвагу, честность, стойкость, сострадание к пострадавшим и их родственникам. При этом он должен непременно проявлять преданность Родине, верность закону, идеалам своего Министерства, честь, уважение к символам государства и МЧС России, заботу о подчиненных, законопослушность, дисциплинированность.

Современный уровень требований к уровню служебно-профессиональной готовности личного состава определяет повышенное внимание командования и руководства к формированию у военнослужащих и сотрудников подобных высоких морально-этических качеств.

Корпоративная служебно-профессиональная этика военнослужащих и сотрудников МЧС России является частью общей корпоративной этики Министерства, которая опирается на методологи-

ческие основы морально-этического (духовно-нравственного) воспитания военнослужащих, сотрудников подразделений и коллективов, сущность, структуру, содержание и особенности проявления морального фактора в процессе выполнения ими непосредственных функциональных обязанностей.

Это более узкое, по своей сути, понятие, чем этика деятельности МЧС России, поскольку она охватывает преимущественно регулятивистские (от латинского слова regulo — устраиваю, привожу в порядок, практически реализую) моральные аспекты действий МЧС России по управлению процессами защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, в соответствии с разработанными и утвержденными на государственном уровне планами.

Таким образом, корпоративная служебно-профессиональная этика военнослужащих и сотрудников МЧС России — это часть, сторона корпоративной этики МЧС России, которая учитывает специфику проявления морали в процессе подготовки личного состава к выполнению задач по защите населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, и непосредственно в процессе проведения аварийно-спасательных и гуманитарных операций.

Специфика корпоративной (служебно-профессиональной) этики военнослужащих и сотрудников МЧС России состоит:

в категоричности моральных требований;

в строгой субординации и регламентации всех сторон служебно-профессиональной деятельности;

в нормативно-правовой оформленности нравственных норм.

Высокая общественная и социальная значимость труда спасателя, пожарного, признание его всем обществом высокоморальным, необходимым и жизненно важным для общества, находит свое выражение в том, что военнослужащие и сотрудники МЧС России обеспечиваются всем необходимым для выполнения своих функциональных обязанностей за счет труда остальной части народа, пользуются его уважением и вниманием.

Разумеется, в идеале моральный авторитет сотрудника МЧС России, достоинство, престиж личности должны определяться её делами и мотивами, поступками и эмоционально-волевыми качествами. Реальные усилия личности сотрудника по выполнению функциональных обязанностей, его отношение к исполнению служебно-профессионального долга, творческая активность — вот что раскрывает его действительные достоинства, степень его моральности.

Специфическое предназначение сотрудников и военнослужащих МЧС России, как субъектов защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций обуславливает и другую особенность нравственных отношений, заключающуюся в их повышенной императивности (от латинского сло-

ва — трега^ив — повелительный). Повелительность присущая нравственности вообще, в отношениях работников МЧС России (особенно надзорных служб) выступает особенно ярко и наглядно.

Деятельность личного состава также регламентирована большим количеством нормативно-правовых актов, охватывающих практически все сферы работы спасателей, пожарных и представителей надзорных служб.

Важнейшие требования, предъявляемые к нравственным качествам работников МЧС России, являются не только предписаниями общественного мнения, но и требованиями законов, разнообразных правовых норм и инструкций, нарушение которых влечет административные санкции со стороны ведомственных распорядительных структур.

Нравственные отношения военнослужащих и сотрудников МЧС России в служебно-профессиональной сфере подчиняются дисциплине, требованиям законов, подзаконных актов и ведомственных норм, установившимся традициям, нравам, привычкам. Они проявляются в различных формах. Важнейшими из них являются сознательность, долг, ответственность, честь, достоинство и совесть. Чем выше сознательность человека, тем более он способен самостоятельно контролировать и направлять свои действия.

Корпоративная служебно-профессиональная этика проявляется в корпоративном поведении, охватывающем сферу корпоративных отношений и распространяющемся за нормативно-правовые рамки, имея, прежде всего этический, а не просто юридический характер. В процессе службы и работы между сотрудниками складываются определенные морально-этические отношения.

При установлении законодательством общих обязательных правил, этические нормы регулируют ситуативное поведение участников корпоративных отношений исходя из требований добросовестности, разумности, справедливости, гуманизма, способствующих успешной социально-этической, служебно-профессиональной деятельности в своей функциональной сфере.

В заключение следует сделать вывод, что именно с изменений в корпоративной культуре должны начинаться любые организационные изменения. В противном случае будут иметь место случаи, когда формально разработанные планы и программы развития, не найдут опоры в изменении установок, позиций и поведении сотрудников. Оппозицию организационному развитию со стороны корпоративной культуры должны составлять организационные изменения, силу и точность которых надо точно соизмерять, чтобы организация не потеряла своей устойчивости.

Формирование корпоративной культуры организации (ведомства) трудная и затратная вещь, но жить без неё в нашем мире нельзя. Она требует вло-

жений труда, материальных ресурсов, человеческой заинтересованности, и понимания того, что все понесенные затраты со временем окупятся многократно. Ибо культура с её инерционностью, запасливостью и выносливостью по отношению к превратностям бытия может быть сравнима со своеобразным резервным банком, страхующим духовные, социальные и материальные риски.

В условиях нарастающей динамики всех процессов, происходящих в мировом сообществе, и в отдельно взятых странах и регионах, культурологическая практика должна быть существенно модернизирована и расширена.

Впечатляющие итоги работы МЧС России за прошедшие 20 лет, доказывают государственному руководству и стране в целом, социальную востребованность, значимость и эффективность его деятельности.

Особенно важна и значима оценка работы МЧС России, высказанная Председателем Правительства Российской Федерации Владимиром Владимировичем Путиным при посещении им Министерства:

«Авторитет вашей профессии — один из самых высоких в стране. Вы заслужили его самоотверженной работой и мужеством. Ваш высокий профессионализм, решительность и оперативность в самых критических ситуациях вселяют в людей уверенность. Они знают, что вы всегда придете им на помощь» и еще: «То чем вы занимаетесь — это благородная работа. И, очень нужная стране, людям, особенно в тот период, тот исторический отрезок времени, в котором оказалась наша страна. Ваша работа по достоинству оценивается властью и народом».

За этой оценкой и всеми действительно впечатляющими показателями стоят люди-военнослужащие, спасатели и гражданские специалисты, командиры и весь руководящий состав Министерства. Положительные результаты достигнуты большим напряжением в период подготовки и учебы и тяжелейшим, во многих случаях смертельно опасным, трудом во время выполнения служебных задач и проведения спасательных операций.

Зачастую, в случае возникновения чрезвычайных ситуаций, личному составу МЧС России, особенно в начальный период, приходится действовать в условиях полной или частичной потери общего управления со стороны местных органов, разрушения инфраструктуры, негативного изменения экономики региона, субъекта федерации или административно-территориального образования.

Целеустремленность деятельности руководства и органов морально-психологического обеспечения по формированию корпоративной культуры, созданию социально-позитивного морально-психологического климата в коллективах и подразделениях Министерства, высокое профессиональное

мастерство обеспечат успешное выполнение миссии, возложенной на МЧС России.

1. Указ Президента Российской Федерации от 15 ноября 1997г. № 1231, «О флаге и геральдическом знаке МЧС России».

2. Большой энциклопедический словарь. 2-е изд. М: Большая российская энциклопедия; СПб.: «Норинг», 1998.

3. Гражданская защита (энциклопедический словарь). Под общ. ред. Шойгу С.К. М.: 2005.

4. Чрезвычайная служба России. 1990 — 2005. Под общ. ред. С.К. Шойгу. МЧС России. М.: Типография № 2, 2005.

5. Россия в борьбе с катастрофами. В 3-х томах. М.: Деловой экспресс, 2007.

6. Кодекс чести сотрудника системы МЧС России (Приказ МЧС России от 6 июня 2006 года № 136).

7. Приказ МЧС России от 30 ноября 2005 года №859 «О совершенствовании воспитательной работы в системе МЧС России».

8. Программы морально-этического и нравственного воспитания личного состава МЧС России (Документ № 1-4-50-27-ПП от 27 апреля 2006 года, утвержденный первым заместителем министра).

9. Шойгу С.К. Наша цель спасти человека. Гражданская защита, № 1, 2005.

10. Виханский О., Наумов А. Менеджмент. Учебник. М.: 1998.

11. Капитонов Э.A., Зинченко Т.П., Капитонов A3. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2005.

12. Ричард Тэлэгер. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. М.: Добрая книга, 2006.

Социально-психологический климат в коллективе: профилактика и коррекция

Профессиональная деятельность пожарных, как правило, носит групповой характер. Социальная общность людей оказывает значимое влияние на поведение, состояние и систему ценностей каждого из своих членов.

В зависимости от целей, размеров, степени развитости группы и других критериев выделяют разные виды групп. Социальные группы разделяют по следующим основаниям:

по численному составу: большие и малые;
по основе существования: официальные и неофициальные группы;
по типу взаимодействия: совместно действующие, взаимодействующие;
по наличию контактов: реальные (контактные), условные;
по уровню развития: развитые и недостаточно развитые группы.

Любую социальную группу отличает наличие следующих признаков:

групповые интересы, потребности, нормы, ценности, мнение;
ролевая структура;
динамика групповых процессов;
целей и задач.

Очевидно, что социальная группа не является статичным образованием, она развивается по определенной траектории. Рассмотрим более подробно этапы развития группы. Динамика развития группы характеризуются следующими процессами:

на первом этапе формирования происходит сбор информации, распределение ролей в группе, поиск способов решения задачи;
на этапе переходного периода происходит уточнение целей и определение способов достижения цели;
на третьем этапе становления проясняется цель, уточняются задачи, намечается конкретный план достижения цели;
четвертый этап характеризуется решением задач и называется этапом отдачи;
пятый этап распада наступает при достижении цели, для которой группа бала создана.

Для этапа формирования характерны следующие групповые процессы:

взаимный обмен информацией;
анализ задачи и поиск способа ее решения;
стихийная выработка структуры группы и распределение ролей.

Переходный период характеризуется:

уточнением цели и определение способов ее достижения, часто в эмоционально насыщенных формах;
распределением функций и полномочий;
зарождением группового самосознания;
возникновением малых групп;
большой вероятностью возникновения конфликтов внутри группы.

Этап становления отличается следующими особенностями:

принятием общих целей;
оформлением плана по достижению цели;
определены задачи;
приняты решения о способах реализации задач
завершено формирование действий;

Этап отдачи характеризуется максимальной эффективностью группы, а также:

совершенствуются принципы группового взаимодействия;
в результате делегирования растут полномочия группы.

Этап распада наступает, когда цель достигнута или утратила свою актуальность, при этом наблюдается:

утрата большинства функций группы;
низкий уровень взаимоотношений по работе;
эффективность группы падает.

Имея представления об этапах группы и определив этап развития коллектива на данный момент, руководитель может вовремя внести изменения, необходимые для сохранения эффективности деятельности.

Коллектив есть особое качественное состояние малой группы, достигшее высокого, а по мнению отдельных авторов – наивысшего уровня социально-психологической зрелости, имея в виду степень развития ее социальных и психологических характеристик. Таким образом, можно сделать вывод о том, всякий коллектив представляет собой малую группу, но не всякая группа может быть признана коллективом. В отличие от других социальных общностей коллектив характеризуется следующими основными чертами:

устойчивым взаимодействием, которое способствует прочности и стабильности его существования в пространстве и во времени;
отчетливо выраженной однородностью состава;
относительно высокой степенью сплоченности на основе единства взглядов, установок, позиций членов коллектива;
структурированностью – определенной степенью четкости и конкретностью распределения функций, прав и обязанностей, ответственности между членами коллектива;
организованностью, то есть упорядоченностью, подчиненностью коллектива определенному порядку ведения совместной коллективной жизнедеятельности;
открытостью — то есть готовностью к принятию новых членов.

Качественные и количественные показатели всех этих основных черт объединяются понятием «социально-психологический климат коллектива». Социально-психологический климат (СПК) коллектива отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий фон группового настроения, связанный с удовлетворением условиями деятельности, стилем руководства и другими факторами. СПК понимается как свойство коллектива, определяемое межличностными отношениями сотрудников, создающими стойкие групповые настроения и мысли, устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления.

К факторам, определяющим СПК относятся:

глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивает социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на СПК.
локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.
физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на СПК.
удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для сотрудника привлекательной. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям сотрудника и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности в:

хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;
общении и дружеских межличностных отношениях;
успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;
творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК.
организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.
психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Такая характеристика коллектива как сработанность является результатом совместимости сотрудников и обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.
характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важным для сотрудников вопросам создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.
стиль руководства играет важную роль в создании оптимального СПК. Нельзя однозначно выделить «плохой» и «хороший» стиль руководства. Необходимо, что бы стиль руководства соответствовал актуальным задачам подразделения, был адекватен ситуации.

Традиционно выделяют три стиля руководства:

Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.
Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК. Авторитарный стиль руководства может быть эффективным, если, руководитель, принимая решения, учитывает интересы сотрудников, объясняет им свои решения, делает свои действия понятными и обоснованными.
Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК.

Независимо от стиля руководства руководитель, как правило, обладает широким арсеналом приемов воздействия на СПК, которые реализуются в процессе взаимодействия руководитель-подчиненный, руководитель-группа, руководитель-коллектив:

формирование устремленности на достижение успеха;
повышение единства мнений, оценок, желаний и общей целеустремленности на достижение максимально возможного положительного результата;
своевременное определение новых целей;
активизация коллективного творческого потенциала, совместный поиск наилучших способов действия;
укрепление организованности, дисциплины, исполнительности, более точное и успешное выполнение своих обязанностей;
улучшение согласованности действий, повышения ответственности перед коллективом и коллегами;
урегулирование межличностных конфликтов, которые могут повлиять на эффективность деятельности;
формирование и развитие коллективных традиций.

Важным аспектом деятельности руководителя является учет индивидуально-психологических особенностей сотрудников. Постановка задач без учета таких особенностей может приводить к конфликтам, снижению эффективности индивидуальной и групповой деятельности. В наиболее известной и простой типологии темперамента выделяются четыре основных типа темперамента: холерик, сангвиник, флегматик и меланхолик. Конечно, ярко выраженные представители «чистых» видов темпераментов встречаются в жизни редко, однако, такое разделение задает четкие ориентиры для руководителя при определении возможностей и ограничений конкретного сотрудника.

Холерикам свойственна повышенная эмоциональность, возбудимость, неуравновешенность поведения, вспыльчивость и агрессивность, прямолинейность в отношениях с людьми, энергичность в деятельности, сменяющаяся спадами и подъемами активности. Руководителю необходимо учитывать, что сотрудников с таким темпераментом в профессиональной деятельности отличают следующие особенности.

В производственной сфере:

высокий темп деятельности (зачастую в ущерб качеству);
частые бессистемные перерывы в работе, отвлечения на посторонние воздействия, причем отношение к деятельности определяет эмоциональное отношение к отвлекающим факторам;
в ряде случаев усложнение или упрощение деятельности, в зависимости от ее значимости «для себя»;
неспособность к длительным систематическим нагрузкам;
нарушение нормативных требований.

В сфере межличностных отношений:

яркие и сильные реакции на внешние воздействия, особенно со стороны руководителя или других значимых людей;
повышенное внимание к одним людям и пренебрежительная невнимательность к другим;
конфликтность (причем, как правило, сами являются зачинщиками или провоцируют других на конфликтные действия);
бурное реагирование на замечания в свой адрес и ответная агрессия;
отношения с окружающими сложны, неоднозначны и непостоянны, стремятся быть «на виду».

В эмоциональной и личностной сферах:

спады и подъемы настроения;
стремление к независимости и самостоятельности;
высокая самооценка и уровень притязаний;
в ситуации неудачи занимают чаще всего внешне обвинительную позицию (ищут виноватых).

Сангвиникам свойственна общительность, жизнерадостность, гибкость в поведении и реакциях, увлекаемость, продуктивность в деятельности (если есть интерес к ней), нетерпеливость, эмоциональность, сообразительность, ориентация на коллективное мнение. В профессиональной деятельности эти особенности проявляются следующим образом:

В производственной сфере:

преобладает творческое отношение к деятельности;
стремление индивидуализировать деятельность;
высокая продуктивность и хорошее качество работы;
необходимость поддержания интереса к работе, стимулирования новых достижений;
стремление к самостоятельности, которое сочетается с возможностью подчиняться;
в условиях жесткой организации и контроля деятельности испытывают трудности, качество работы снижается, возможны нарушения регламентирующих требований;
открыты к инновациям, активно их поддерживают.

В сфере межличностных отношений:

склонны к взаимодействию и взаимопомощи;
хорошие отношения с коллективом и руководством.

В эмоциональной и личностной сферах:

адекватно оценивают свое поведение и деятельность, корректируют их по мере необходимости;
берут ответственность за свои действия.

Флегматики отличаются спокойствием, уравновешенным поведением и отношениями с людьми, заторможенностью в действиях и реакциях, настойчивостью и методичностью в достижении поставленных целей, расчетливостью. Руководителю рекомендуются учитывать следующие особенности флегматиков:

В производственной сфере:

необходимость досконально знать свои права и обязанности, условия работы, инструкциях и требованиях;
размеренность и ритмичность деятельности;
сосредоточенность, «помехоустойчивость» во время работы;
трудности при изменении режима и содержания деятельности, к овладению новыми способами деятельности и привыканию к новому месту работы;
медлительность и стереотипность в изменившихся условиях деятельности;
в коллективной деятельности точно определение своего участка работы;
аккуратность, исполнительность;
бережное отношение к своему рабочему инструменту, привязанность к привычному месту и условиям работы.

В сфере межличностных отношений:

скрытность, избегание высказывания открытого мнения;
спокойствие и рассудительность в отношениях с коллективом, в конфликтных ситуациях;
независимость;
отказ от вступления в коалиции и обозначения собственной позиции.

Меланхолики отличаются высокой чувствительностью (физической, психологической), тревожностью, нерешительностью, ранимостью, замкнутостью, потребностью в поддержке и дружеском участии, затруднениями в установлении контактов с другими людьми.

В производственной сфере меланхоликам свойственно:

болезненная реакция на разные неполадки в организации и материально-техническом оснащении своей деятельности (отсутствие или поломка инструмента, переход на другое рабочее место, непредвиденная работа или изменение режима труда выбивают из колеи на долгое время, снижают производительность и качество труда);
действия точно по инструкциям;
боязнь любых форм контроля, даже планового;
серьезные затруднения в деятельности в условиях стрессовых ситуаций, вплоть до невозможности совершить стереотипные действия;
избегания ответственности;
кропотливость и аккуратность в работе;
бережное отношение к оборудованию, тщательный уход за оборудованием.

В сфере межличностных отношений:

готовность подчиниться, легко попадают под влияние коллег;
болезненные переживания негативных высказываний в свой адрес, особенно со стороны руководителя;
в коллективе мало товарищей;
конформность поведения в коллективе: «быть как все».

В личностной сфере:

мотивации избегания неудач, а не достижения успеха.

Наиболее приемлемые варианты сочетания во взаимодействии следующие: сангвиник + любой тип; меланхолик + сангвиник или флегматик; холерик + сангвиник; флегматик + флегматик или сангвиник.

К нежелательным вариантам взаимодействия относятся сочетания: холерик + флегматик; меланхолик + холерик.

Учет индивидуально-психологических особенностей членов коллектива заключается не только в распределении функций, которые в большей степени соответствуют возможностям сотрудников, но и в гибком изменении стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации.

Методы психологического воздействия представляют собой совокупность приемов, реализующих воздействие на:

потребности, интересы, т.е. источники мотивации активности, поведения человека;
установки, групповые нормы, самооценку людей, т.е. на те факторы, которые регулируют активность;
актуальное психическое состояние, в котором человек находится (тревога, возбужденность, радость и т.п.) и которые изменяют его поведение.

Изменение источников мотивации активности, поведения человека предполагает:

вовлечение в новую деятельность;
актуализацию мотивов более низкой сферы (безопасность, выживание, пищевой мотив и пр.).

Изменение установок, групповых норм, самооценки людей заключается в создании новых установок или изменение актуальности существующих установок или их разрушение.

Методы воздействия на факторы, регулирующие активность человека:

метод создания неопределенных ситуаций позволяет ввести человека в состояние «разрушенных установок», «потери себя». Затем необходимо показать человеку путь выхода из этой неопределенности. Скорее всего, он будет готов воспринять эту установку и реагировать требуемым образом, особенно если будут применены внушающие приемы;
метод ориентирующих ситуаций, когда практически каждый человек какое-то время побывал в одной и той же роли, в одной и той же ситуации, испытал одинаковые требования к себе и к своей деятельности, как и все остальные люди из его окружения;
метод кооптации, предполагает включение человека в состав значимой для него группы;
метод ассоциативного, или эмоционального, переноса: включить этот объект в один контекст с тем, что уже имеет оценку;
прием «совмещения стереотипных фраз».

Приемы регуляции актуального психического состояния человека Вам уже хорошо известны из других разделов психологической подготовки.

В любом коллективе межличностные взаимоотношения между сотрудниками строятся на основе формальных и неформальных связей. Формальные связи строятся в рамках отношений власти и подчинения, и, как правило, строго регламентированы. Наряду с формальной структурой подразделения в каждом коллективе складывается неформальная структура, выражающаяся в системе межличностных отношений, симпатий и антипатий. Неформальные группы, входящие в состав неформальной структуры, характеризуются определенной социально-психологической общностью: чувством солидарности, взаимного доверия, помощи, защиты и т.д. В неформальных группах имеется своя иерархия, свои лидеры и задачи, в них вырабатываются определенные правила, нормы поведения, которые создают порядок и режим функционирования неформальных групп.

Лидер неформальной группы не наделен административной властью, но его влияние на членов неформальной группы может быть очень значительным. По направленности влияния неформального лидера на эффективность деятельности подразделения можно выделить конструктивное, деструктивное и нейтральное лидерство.

Тех случаях, когда неформальный лидер занимает деструктивную позицию, эффективность групповой деятельности значительно снижается, ухудшается СПК, деформируются групповые нормы и ценности. Для изменения деструктивной роли неформального лидера руководителю необходимо проводить спланированную и последовательную работу. Можно выделить несколько основных стратегий, позволяющих изменить деструктивную ситуацию.

Первая стратегия заключается в изменении направленности лидера и использование его авторитета с пользой для подразделения. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т.п. Такой способ обычно не вызывает болезненной реакции сотрудников. Однако, он не всегда возможен, а эффективен лишь в тех случаях, когда неформальный лидер готов изменить свою позицию и подчинить свою активность целям подразделения.

Вторая стратегия предполагает перехват основных функций неформального лидера руководителем. Создание руководителем условий для удовлетворения тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществить лидер. Это возможно, в частности, за счет повышения внимания к неформальному общению с сотрудниками со стороны руководителя, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию их необоснованных опасений.

Третья стратегия заключается в уменьшении авторитета лидера у членов группы, в формировании сомнений у лидера в правильности и целесообразности его позиции. Это может быть достигнуто за счет последовательного и регулярного показа слабых сторон позиции лидера. Использование жесткой, не достаточно аргументированной критики лидера со стороны руководителя, является нежелательным и может вызвать агрессивную реакцию, что чревато острыми конфликтами в подразделении.

Четвертая стратегия направлена на разрушение системы «лидер – члены группы» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные приемы:

изменение социальной роли лидера за счет перераспределения функций или через включение в группу сотрудников, способных взять лидерство на себя;
расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру;
сокращение коммуникаций между лидером и группой, в частности, за счет перевода лидера в другую смену, высокой загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение и т.д.

Увольнение деструктивного лидера – крайне нежелательный способ разрушения системы «лидер – члены группы». Как правило, подобные решения воспринимаются в коллективе как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, негативно влияют на социально-психологический климат коллектива, подрывают доверие к руководству.

Для эффективной профессиональной деятельности руководителю необходимо обладать рядом профессиональных компетенций. Под профессиональными компетенциями понимается способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями и стандартами выполнения работы. В управленческой компетенции можно выделить несколько составляющих:

Специальная профессиональная компетентность – специфические знания, умения и навыки в профессиональной области, например: спасательное дело;
Методическая компетентность – способность к восприятию и интерпретации информации, к системному мышлению;
Коммуникативная компетентность – способность к эффективному общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, умение вести переговоры, умение оказывать психологическое воздействие на людей и т.п.

Многие управленческие решения принимаются в соответствии с нормативными и правовыми актами, традициями коллектива, сформированными стереотипами. В тех случаях, когда решение задачи не имеет стандартного алгоритма необходимо вырабатывать различные варианты решения, оценивать их приемлемость и ресурсозатратность. Восьмишаговая модель принятия управленческого решения помогает организовать и структурировать процесс принятия решения.

Шаг первый: «Туманная ситуация». Основная задача — описать проблему так, как вы себе ее представляете на данный момент. Здесь можно излагать собственные домыслы, опасения, чувства, даже приходящие в голову варианты решения. Основная ловушка этого этапа — поиск решения, принятие решения. Описав проблему, вы обобщаете информацию: «Итак, на первый взгляд, проблема заключается в том-то. На данном этапе я собираюсь решать ее так-то». Это «туманная формулировка» проблемы.

Шаг второй – «Поиск фактов». Задача этого шага — дать несколько четких ответов на вопросы:

В чем конкретно проявляется проблема?
Что я о ней знаю?
Что о ней знают другие?
Чего я о ней не знаю? Какой информации мне не хватает?
Каким образом я могу ее получить?

Шаг третий – «Определение проблемы». Задача на этом шаге — дать проблеме позитивную формулировку.

Приведите несколько вариантов ответа на два вопроса:

Почему я столкнулся с этой проблемой?
Что будет, если проблема останется?
Что будет, если проблемы не станет?

Ответ на последний вопрос (что будет, если проблемы не станет?) — это образ решенной проблемы.

Шаг четвертый — «Создание поля идей». Это мозговой штурм. Все посетившие вас идеи необходимо записывать, не критикуя и не оценивая их реалистичность. Ваша задача — набрать как можно больше идей. В конце этого шага у вас должно измениться настроение — появится чувство перспективы.

Шаг пятый — «Оценка и отбор». Задача шага — определить критерии отбора идей и оценить реалистичность каждой их них по выделенным критериям. Оставьте 2– 3 рабочие идеи.

Шаг шестой — «Образ решения». Задача шага — продумать сценарий практической реализации наиболее реалистичной идеи. Описать мероприятия, шаги, которые вам предстоит сделать на пути решения.

Шаг седьмой — «Составление плана действий». Задача шага — составить конкретный и четкий план действий, направленный на практическое воплощение выбранного сценария.

Шаг восьмой — «Действия и их оценка». Это шаг практической реализации и последующей оценки действий.

В ряде случаев управленческие решения касаются стратегического развития организации, предполагающее значительное изменение способов организации деятельности в подразделении, изменения системы управления и т.д. Любое изменение традиционных методов или подходов в работе создает сопротивление у людей, которые вовлечены в изменения. Изменения дестабилизируют ситуацию в коллективе, нарушают ролевую структуру и стабильные связи в коллективе. Сопротивление может в равной степени возникнуть и у руководителей и у подчиненных. Сопротивление возникает при наличии психологических, мотивационных, управленческих барьеров. Как правило, сопротивление возникает по трем основным причинам:

страх будущего;
прогнозирование потерь;
убеждение, что изменения не могут быть позитивными, ничего хорошего не принесут.

Индикаторами сопротивления изменениям являются следующие высказывания: «Практика выглядит совсем по-другому! Из этого ничего не выйдет! Возможно, несколько позже! Поверьте нашему многолетнему опыту! Это, уже было!» т. п.

Проведение успешных изменений в организации является результатом тщательно подготовленного, сложного, многоэтапного процесса. Основная задача и основанная трудность всех этапов – это изменение поведения сотрудников. Изменить поведение людей удается чаще всего не путем убеждения и логической аргументации, а, скорее, помогая им сформировать образ желаемого результата.

Последовательность проведения изменений состоит из восьми этапов:

Осознание в необходимости изменений.
Формирование группы лидеров, поддерживающих изменения.
Уточнение цели изменений и выбор стратегии.
Эффективное разъяснение членам коллектива целей и стратегии изменений.
Снижение барьеров.
Фиксация промежуточных результатов.
Последовательная реализация стратегии.
Закрепление достигнутых изменений.

Восемь этапов проведения изменений

Этап	Изменения
1. осознание в необходимости изменений	Сотрудники начинают: «Так дальше нельзя! Так долго продолжаться не может» и т.д.
2. формирование группы лидеров	Группа сотрудников, облеченных достаточными полномочиями, начинает взаимодействия в целях проведения изменений
3. уточнение цели изменений и выбор стратегии	Группа лидеров не только уточняет цель, но и формирует ее эмоционально окрашенный образ и стратегию ее достижения
4. эффективное разъяснение членам коллектива цели и стратегии изменений	Широкое информирование коллектива о цели, стратегии изменений. Важно не только логически аргументировать выбор цели и стратегии, но и передать эмоциональный образ достижения цели
5. снижение барьеров	Сопротивление снижается, все большее число сотрудников готово активно участвовать в изменениях, им предоставляются полномочия
6. фиксация промежуточных результатов	В ходе проведения процесса важно регулярно подчеркивать уже произошедшие изменения
7. последовательная реализация стратегии	Для достижения цели необходимо не останавливаться на достигнутых промежуточных результатов и поддерживать единомышленников в их стремлении к достижению цели
Этап	Изменения
8. закрепление достигнутых изменений	Необходимо время, чтобы произошедшие изменения стали привычными

Не всегда этапы процесса изменений последовательно сменяют друг друга, иногда этапы могут накладываться, а лидерские группы могут возникать на разных уровнях организации и на разных этапах изменений. В том случае, если инициатором изменений является руководитель среднего звена, ему необходимо заручиться поддержкой непосредственного руководства.

Коллектив как ресурс корпоративная культура мчс конспект

Библиографическая ссылка на статью:
Ильницкая М.Н., Орел А.А. Организационная культура в государственной структуре МЧС России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 12 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2016/12/13446 (дата обращения: 12.07.2023).

Организационная культура – это совокупность взглядов, норм поведения и ценностных ориентаций, которые разделяются всеми сотрудниками организации. В организационной культуре отображаются имидж организации, ее социально-психологический климат, обычаи, ценности, обряды, традиции, знаки отличия, фирменная одежда, награды и прочее [1, c. 392].

В практике российских организаций многие из перечисленных понятий еще не нашли широкого практического применения, несмотря на то, что государственные служащие, руководители и предприниматели начинают понимать роль деталей, которые касаются этикета, внешнего вида сотрудников, методов проведения встреч и переговоров [2, c. 91].

Совершенствование и развитие организационной культуры организации требует от коллектива и, в особенности от руководителей привлечения дополнительных материальных, финансовых и организационных ресурсов.

Организационная культура существенно влияет на конечные результаты деятельности и является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Для МЧС России это означает, что каждый сотрудник:

– должен хорошо знать нормы поведения, которые приняты в организации;

– сделать все необходимое для того, чтобы оказать помощь каждому, кто попал в беду.

– должен использовать свои профессиональные навыки и качества для ликвидации и предотвращения любых чрезвычайных ситуаций.

Для того чтобы это было достигнуто следует сформировать иерархию ценностей и внедрить ее в сознание большей части сотрудников, а также определить способы реализации этих ценностей, которые преобладают в МЧС России на современном этапе развития.

А именно, сформулировать цели МЧС, как важнейшие организационные ценности, довести эти цели до личного состава, обеспечить личный пример руководящего и командного состава для осуществления этих целей, создать соответствующее психологическое настроение у всех сотрудников для достижения поставленных целей и сформулировать профессиональную этику и мораль.

Миссия организации – основа системных стратегических планов деятельности организации, которая затрагивает все стороны деятельности: финансовые, кадровые, материально-технические, функциональной деятельности, служебно-профессиональной подготовки и прочее.

Основная миссия в МЧС России на сегодняшний день – это снижение гибели людей в чрезвычайных ситуациях, а также повышение уровня безопасности жизни.

Формирование стратегического планирования в МЧС России осуществляется в виде федеральных целевых программ и министерских планов развития. Они рассчитаны на долгосрочную и среднесрочную перспективу.

Ключевые направления в стратегической деятельности МЧС России:

– повышение готовности и развитие сил в МЧС России, технических средств, систем связи, оповещения и управления, усовершенствование технологий для проведения пожаротушения и аварийно-спасательных работ;

– устранение последствий радиационных катастроф и аварий;

– законодательное, нормативно-методическое и нормативно-правовое обеспечение деятельности гражданской обороны, ликвидации и предупреждение чрезвычайных ситуаций, обеспечение пожарной безопасности, а также безопасности людей на водных объектах, повышение эффективности функционирования РСЧС;

– модернизация гражданской обороны, которая обеспечивает пожарную безопасность и безопасность людей на водных объектах, средства и способы защиты территорий и населения от чрезвычайных ситуаций;

– методическое обеспечение международного сотрудничества в области гражданской обороны, пожарной безопасности, предупреждение и ликвидация чрезвычайных ситуаций;

– методическое обеспечение подготовки специалистов гражданской обороны и системы МЧС России, руководящего состава, населения и РСЧС.

Организационная миссия по защите территорий и населения от чрезвычайных ситуаций МЧС России говорит о том, что важнейшие составляющие национальных интересов России – это защита личности, государства и общества от терроризма, в том числе международного, а также от чрезвычайных ситуаций и их последствий техногенного и природного характера. А в военное время является защитой от опасностей, которые возникают при ведении или вследствие военных действий.

Организационные цели в МЧС России определяются и формируются в целом, на основе приоритетных направлений и проблем в государственной политике, областью которой является защита территорий и населения в чрезвычайных ситуациях техногенного, природного и террористического характера. Цель этой политики – обеспечить деятельность МЧС России, и иных организаций в сфере этой деятельности. Учитывается также то, что проблемы защиты территорий и населения в чрезвычайных ситуациях во многом похожи с опасностями, которые возникают при ведении или вследствие военных действий. Данное обеспечение распространяется и на проблемы организации в ведении гражданской обороны.

При формировании организационной культуры в МЧС России возникают трудности, которые связаны с социокультурным разнообразием сотрудников, так как они имеют разные культурные признаки: профессиональные, образовательные, политические, интеллектуальные, национальные, возрастные и др.

Вся проблема заключается в том, как необходимо в единой служебно-профессиональной деятельности сочетать разных людей, участвовать в формировании корпоративного духа в организации, улучшить межличностные отношения, устранить социальные конфликты и помочь в адаптации сотрудников к фирменному организационному стилю.

Для того, чтобы поддержать организационную культуру в МЧС существуют методы, которые не только выражаются в найме нужных и увольнении ненужных людей. Одними из наиболее важных методов являются следующие:

1. Предметы и объекты внимания, методы, оценки и показатели контроля руководителей организации. Такой метод является одним из наиболее сильных и распространённых методов, чтобы поддерживать культуру в организации. Руководитель своими повторяющимися действиями даёт понять служащим, что он считает важным и какого поведения он ожидает от них. Сотрудники быстро привыкают к тому, на что руководитель обращает внимание, что и как он оценивает, а также, какие выводы из этого он делает.

2. Руководитель также, может демонстрировать своим подчиненным, определенное отношение к сотрудникам, старшим руководителям, проводить совещания, показывать свое умение слушать других, организовывать тактики дальнейшего развития организации и обсуждение стратегий и т.п.

3. Реакция руководства на организационные кризисы и критические ситуации. Размер кризиса и его глубина при организационной перемене могут потребовать от организации усиление имеющейся культуры или установление новых норм и ценностей, которые значительно ее изменяют.

4. Обучение, тренировка и моделирование ролей. Традиции и ценности организационной культуры усваиваются служащими в процессе исполнения их межличностных, должностных и других ролей.

5. Критерии, определяющие вознаграждения и статусы. Система поощрений и наград может являться инструментом обучения служащих основам организационной культуры на службе, которая сформирована из работников, пришедших в организацию из разных служб. Данная система непосредственно связана с определенными образцами поведения и указывает на приоритеты и ценности, которые имеют большое значение для новых руководителей, определяющих, кто достоин вознаграждения за ту или иную работу. Ключевым моментом является то, что они будут награждать сотрудников за ту работу, которую они знают лучше. А сотрудники, выполняющие работу, которую руководитель знает хуже, будут награждаться реже. В системе МЧС России такие ситуации возникают постоянно.

6. Принятие на работу, продвижение и увольнение – один из основных способов для поддержания культуры в организации. Это то, на чем основывается организация в целом и ее руководство в частности, которое регулирует весь кадровый процесс, и это становится мгновенно известно ее членам. Критерии кадровых решений могут, как помогать, так и мешать укреплению существующей в организации культуры [2, c. 96].

7. Организационные символы. Многие ценности, которые лежат в основе культуры организации, могут выражаться через различные традиции, обряды, ритуалы, церемонии, легенды и форму одежды. Организационными обрядами могут становиться определенные управленческие решения, которые сотрудники трактуют как часть организационной культуры. Данные обряды выступают как спланированные и организованные действия, которые имеют важное культурное значение. Примером может послужить посвящение в пожарные, разводы в пожарных и иных подразделениях, проведение соревнований по пожарно-прикладному спорту, торжественное награждение отличившихся сотрудников. Соблюдение обрядов, церемоний и ритуалов усиливает самоопределение сотрудников и мотивирует их на эффективную работу.

8. Служебно-профессиональная этика сотрудников МЧС России требует от сотрудников четкого, безукоснительного и самоотверженного выполнения служебного долга. Данная этика предполагает у человека, который работает в сложнейших, а часто и опасных для жизни условиях, когда проводятся спасательные операции, наличие таких качеств, как: отвага, смелость, стойкость, честность, сострадание к пострадавшим и их родственникам. Так же, служащий должен проявлять преданность своей Родине, верность законам, идеалам своего министерства, уважение и честь к символам государства и МЧС России, законопослушность, заботу о подчиненных и дисциплинированность.

Современные требования к уровню служебно-профессиональной подготовки личного состава определяют повышенное внимание руководства и командования к формированию у государственных служащих высоких моральных и этических качеств.

Служебно-профессиональная этика служащих в МЧС России – это часть общей организационной этики министерства, опирающейся на методологические основы морально-этического воспитания государственных служащих, сотрудников подразделений и коллективов, структуру, сущность, содержание и особенности в проявлении моральных факторов в процессе выполнения непосредственных функциональных обязанностей [3].

Можно сказать, что служебно-профессиональная этика служащих в МЧС России является частью организационной этики системы МЧС России, в которой учитывается специфика проявления морали, в процессе подготовки сотрудников к выполнению задач направленных на защиту территорий и населения от чрезвычайных ситуаций, а также непосредственно в процессе проведений аварийно-спасательных и гуманитарных операций.

Организационная этика сотрудников системы МЧС России состоит в оформленных нормативно-правовых нравственных нормах, в строгой регламентации и субординации всех сторон служебно-профессиональной деятельности, и в безусловности моральных требований.

В МЧС деятельность сотрудников регламентируется большим количеством нормативно-правовых актов, которые охватывают практически все сферы деятельности пожарных, спасателей и представителей надзорных служб.

Важнейшими требованиями, которые предъявляются к нравственным качествам служащих в МЧС России, являются не только предписания общественного мнения, но и требования законов, разных инструкций и правовых норм, нарушение которых влечет за собой административные санкции со стороны ведомственных распорядительных структур.

Нравственные отношения сотрудников МЧС России в служебно-профессиональной сфере подчиняются требованиям подзаконных актов, законов и ведомственных норм, дисциплине, нравам, установившимся традициям и привычкам, которые проявляются в различных формах. Самыми важными являются долг, честь, сознательность, достоинство, совесть и ответственность.

Организационная этика проявляется в организационном поведении, которое охватывает сферу организационных отношений и распространяется за нормативно-правовые рамки, которые имеют, прежде всего, этический, а не только юридический характер. В процессе работы и службы между служащими складываются определенные морально-этические отношения [3].

Законодательством устанавливаются общие обязательные правила, этические нормы, регулируемые ситуативным поведением участников организационных отношений, исходя из требований справедливости, добросовестности, гуманизма, разумности, которые способствуют успешной социально-этической и служебно-профессиональной деятельности в своей трудовой сфере.

Общие нормы организационной культуры в государственной структуре МЧС оказывают влияние на культуру взаимоотношений по вертикали и горизонтали. Особенности прослеживаются в разных формах взаимодействия и проявляются в служебном общении руководителей с подчиненными, в соблюдении служебного этикета при общении с женщинами, которые работают в организации, в проявлении уважения к ветеранам данной организации и т. д.

Кроме того, важны коммуникативные особенности взаимодействия, такие как: эмоциональная сдержанность служебного обращения, стиль в изложении информации, тон, не позволение свободной жестикуляции, а также вольных изъяснений служебных ситуаций, поспешных умозаключений и профессиональных выводов.

В этапах роста профессионализма и социальной адаптации сотрудников в организации МЧС России включаются также формирование позитивных установок, сохранение положительного психоэмоционального настроя, воспитание настойчивости и ответственности в решении служебных задач. Для этого, в традициях МЧС существуют особые ритуалы приема на службу новых сотрудников, перехода на другую должность, поздравления с днем рождения и другими событиями в семье сотрудника, награждения ведомственными или государственными наградами, проводов на пенсию и т.п. Главное предназначение таких ритуалов – это сделать актуальными единство и принадлежность всех сотрудников к единой системе МЧС.

Также, немаловажными факторами являются стиль и форма одежды, знаки отличия служащих в структуре министерства как отображение элементов общей организационной культуры системы МЧС.

Далее проведем диагностику организационной культуры в структуре МЧС России по типологии Р. Куинна и К. Кэмерона [4].

Таблица 1 – Оценка текущего состояния организационной культуры в структуре МЧС России

1. Важнейшие характеристики организации

Организация уникальна по своим особенностям. Организация подобна большой семье, в которой сотрудники выглядят имеющими много общего. Организация очень динамична. Она проникнута предпринимательством и сотрудники готовы идти на риск и жертвовать собой. Организация ориентирована на результат. Добиться выполнения задания – это главная забота. Сотрудники ориентированы на достижение поставленных целей и соперничество. Организация строго контролируется и жестко структурирована. Действия сотрудников, как правило, определены формальными процедурами.

2. Общий стиль лидерства

Представляет собой пример мониторинга и стремления научить или помочь. Служит примером предпринимательства, склонности к риску и новаторства. Служит примером, наступательности, деловитости и ориентации на результат. Являет собой пример четкой организации, координации или плавного ведения дел.

3. Управление наемными работниками

В организации стиль руководства характеризуется поощрением единодушия, участия коллектива в принятии решений и совместной деятельности. В организации стиль руководства характеризуется поощрением новаторства, индивидуального риска, самобытности и свободы каждого. В организации стиль руководства характеризуется поощрением достижений, жестким стремлением к конкурентоспособности и высокой требовательностью. В организации стиль руководства характеризуется гарантией занятости, стабильности, предсказуемости в отношениях и требованием подчинения.

4. Связующая сущность организации

Организацию связывают в единое целое взаимное доверие и преданность делу. Главным качеством организации является обязательность. Организацию связывают в единое целое приверженность совершенствованию и новаторству. Акцент ставится на необходимости быть на передовых рубежах. Организацию связывает в единое целое акцент на достижении цели и выполнении задачи. Наступательность и победа – общепринятые темы. Организацию связывают в единое целое официальная политика и формальные правила. Важно поддерживать плавный ход деятельности организации.

5. Стратегические цели

Организация делает акцент на поддержание высокого доверия, соучастия и открытости. Организация делает акцент на решение новых проблем и обретение новых ресурсов. Ценятся поиск новых возможностей и пробы нового. Организация делает акцент на конкурентных действиях и достижениях. Доминирующим является стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг и целевое напряжение сил. Организация делает акцент на стабильности и неизменности. Контроль и плавность ведения дел важнее всего.

6. Критерии успеха

В организации успех определяется на базе коллективной работы, развития человеческих ресурсов, увлеченности сотрудников делом и заботой о людях. В организации успех определяется на базе обладания новейшей или уникальной технологией. Организация является лидером и новатором в данной профессионально-трудовой сфере. В организации успех определяется на базе конкурентного лидерства. Опережение своих конкурентов. В организации успех определяется на базе стабильных, надежных показателей, низких производственных затрат и четких планов.

Исходя из данных таблицы, можно построить график, на котором будет четко отражаться тип организационной культуры преобладающий в МЧС России.

Рисунок 1. Профиль организационной культуры

Можно увидеть, что в государственной структуре МЧС России преобладает такой тип организационной культуры, как клановая культура. Данный тип выражается в том, что основой является коллективная работа, у сотрудников присутствует дух единства. Организационная культура характеризуется как некоторая совокупность духовных и материальных ценностей, которые отвечают миссии организации или министерства. Такое понимание отражает уникальность организации и дает четкое представление о роли и месте этой организации в социальной среде. А успех определяется в терминах хорошего отношения и заботы о людях.

Клановая культура в полной мере отображает специфику МЧС и необходимость данной государственной структуры для обеспечения безопасности общества. К тому же, организационная культура может рассматриваться как особенная и специфическая для данной организации система взаимоотношений, а это также приемлемо для МЧС России. Вдобавок, эта специфическая структура взаимоотношений и особая система ценностей способствует движению человеческих ресурсов в МЧС в одном направлении и в соответствии с целевыми ориентирами, а также приоритетами этого министерства.

Но, так как МЧС России – это государственная структура, то можно увидеть, что присутствует бюрократический тип организационной культуры. Это проявляется в жестком структурировании организации и строгого контроля деятельности служащих. Организацию объединяют официальная политика, формальные правила, дисциплина, подчинение, иерархичность и гарантия занятости.

Организационная культура в МЧС России по степени формирования является сильной культурой. Она содержит множество ценностей и норм, открыта любому положительному влиянию, допускает гласность и диалог между участниками организации и внешним окружением.

Под влиянием различных факторов и с течением времени организационная культура может изменяться. В любой государственной организации в поведении сотрудников и культуре имеется три возможных сочетания изменений:

1. Изменения происходят в поведении без изменений в культуре. В данном сочетании руководители организации могут быть полностью убеждены в том, что изменения в организации должны произойти, но при этом некоторые работники могут этого не хотеть. В зависимости от влиятельности и статуса руководителя, изменения в организации могут происходить по приказу, в задуманном направлении без серьёзной подготовки. Такая ситуация произошла при объединении пожарной охраны и МЧС. Произошло столкновение двух разных организационных культур. Культура пожарных, спасателей и армейская культура. Сотрудники, которые были воспитаны в армейской культуре, где главной задачей является защита страны, подавление и уничтожение противника, посвятившие свою жизнь подготовке и постоянному обучению этому делу, до вступления пожарной охраны в состав МЧС России мало знали о существовании данной службы.

В первой разработанной МЧС России государственной научно-технической программе «Безопасность», пожарной охране и пожарной безопасности практически не отвелось места. Они не учитывали, что сотрудники для пожарной охраны готовятся в системе подготовки кадров пожарной охраны, которая включает учебные центры, специализированные училища и высшие учебные заведения. Люди, воспитанные в армейской культуре долго не могли понять культуру служащих, которые воспитаны на спасении людей и материальных ценностей, тушении пожаров, с реальной гибелью жителей сёл и городов, и часто невосполнимыми, потерями работников пожарной охраны. Нашли новые стратеги, которые начали изменять и отменять устоявшуюся десятилетиями пожарную терминологию, отменять уставы, изменять закон о пожарной безопасности, переделывать структуру пожарной охраны, увеличивать численность аппаратов управления быстрыми темпами и принимать ещё множество необдуманных решений.

2. Изменения происходят в культуре без изменений в поведении. В данной ситуации сотрудники могут изменить одну или несколько ценностей, но при этом они не способны изменять свое соответствующее поведение. Главной проблемой является то, что служащие в организации не обладают для изменения поведения в данных условиях подготовкой и способностями, которые требуются.

3. Изменения происходят и в области культуры, и в области поведения – ситуация постоянных изменений, когда сотрудники искренне и по-настоящему ценят то, как они по-новому делают свою работу. В то же время культура и поведение поддерживают и взаимно усиливают друг друга, и сотрудники больше верят в происходящие изменения и ценят их, тем самым меняя свое дальнейшее поведение [2, c. 101].

В общем, при проведении изменений в культуре организаций в коллективах часто возникают сопротивления этим изменениям. Это становится заметно, когда изменения затрагивают глубинное содержание традиционной для данной организации культуры. Проведение быстрых и радикальных изменений в содержании организационной культуры происходит с большим трудном и болезненнее, чем проведение медленных. Такая же ситуация может происходить при проведении изменений в организациях со слабой и сильной организационной культурой.

Изменения в поведении могут следовать за изменениями в культуре, это происходит тогда, когда есть безусловные доказательства преимущества новой культуры по сравнению с существующей. Также изменения в поведении могут предшествовать изменениям в культуре. В этих обоих случаях от сотрудников требуются внушительные усилия по приобретению новых умений, навыков и знаний [5, c. 283].

Для изменения и развития организационной культуры в государственной структуре МЧС России могут быть рассмотрены рекомендации, которые включают в себя:

– повышение профессионального уровня пожарных и освоение знаний по новым смежным профессиям, а также распространение знаний в области пожарной безопасности и предупреждения чрезвычайных ситуаций и их пропаганда;

– проведение тренингов по стрессоустойчивости и морально-психологической подготовке личного состава системы МЧС России;

– выявление и развитие индивидуальных творческих способностей в творческой деятельности у сотрудников МЧС на непрофессиональной основе, обеспечение творческой деятельности пожарных необходимыми материалами, литературой и оборудованием;

– формирование коллектива, который активно участвует в культурной жизни пожарной охраны и спасательных подразделений, подготовка и проведение культурно-развлекательных мероприятий и спортивных состязаний;

– обеспечение возможности участия пожарных и спасателей в спортивных, культурно-массовых, торжественных, научно-методических и научно-практических мероприятиях, которые проводятся на региональном, межрегиональном и международном уровнях;

– воспитание нравственных и духовных качеств, формирование патриотического сознания пожарных, организация взаимодействия с органами власти, общественными организациями, предприятиями и учреждениями по вопросам культурной, творческой и образовательной деятельности, а также обеспечение возможности обмена опытом с зарубежными коллегами;

– создание центров для сотрудников МЧС, в которых будут кабинеты психологов, оказывающих поддержку и помощь служащим; кабинеты массажистов, тренажерный зал, бассейн для активного отдыха и релаксации.

В итоге, можно сказать, что любые организационные изменения должны начинаться с изменений в организационной культуре. Иначе, формально разработанные программы и планы развития, не будут находить опоры в изменении позиций, установок и поведении сотрудников.

Формирование организационной культуры в системе МЧС России, это трудная и затратная вещь, которая требует материальных ресурсов, вложений труда, заинтересованности и понимание того, что все понесенные затраты, со временем, многократно окупятся. Целеустремленность деятельности органов морально-психологического обеспечения и руководства по формированию организационной культуры, созданию морально-психологического, социально-позитивного климата в коллективах и подразделениях министерства, и высокое профессиональное мастерство обеспечат успешное выполнение миссии, которая возложена на государственную структуру МЧС России.

Государственная и муниципальная служба: Учебник для бакалавров / А.В. Кочетков, Г.А. Сульдина, Т.В. Халилова, Т.А. Занко; Под ред. Е.В. Охотского; Моск. гос. ин-т межд. отношений (ун-т) Мин-ва иностр. дел РФ. – М.: Юрайт. 2015. – 556с.
Васяев А.П. Организационная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации в современных условиях / А.П. Васяев // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2014. №53 С. 91-102.
Кодекс этики и служебного поведения сотрудника МЧС России. Режим доступа: http://56.mchs.gov.ru/document/1579906
Диагностика и изменение организационной культуры. Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб: Питер, 2001. – 320 с: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Снегирев Д.Г., Закинчак А.И. Предложения по совершенствованию организационной культуры добровольной пожарной охраны по ивановской области / Д.Г. Снегирев, А.И. Закинчак // Проблемы обеспечения безопасности при ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций. 2015. № 2 С. 281-284.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:

&copy 2023. Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий».

Коллектив как ресурс корпоративная культура мчс конспект

учебное пособие для пожарных и спасателей. Учебное пособие по психологической подготовке для пожарных и спасателей

2.5. Коллектив как ресурс. Корпоративная культура

Об основах формирования корпоративной культуры в системе МЧС России Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

Аннотация научной статьи по социологическим наукам, автор научной работы — Сорокин Владимир Иванович

Похожие темы научных работ по социологическим наукам , автор научной работы — Сорокин Владимир Иванович

Текст научной работы на тему «Об основах формирования корпоративной культуры в системе МЧС России»

Социально-психологический климат в коллективе: профилактика и коррекция

Восемь этапов проведения изменений

Коллектив как ресурс корпоративная культура мчс конспект

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Добавить комментарий Отменить ответ