HR-СТАТЬИ
Почему подававший надежды кандидат увольняется из компании, не пройдя испытательного срока? Какие факторы побуждают его сделать это? С подобными проблемами сталкиваются многие менеджеры по персоналу…
Одной из наиболее распространенных причин ухода нового сотрудника до окончания испытательного срока является неточная или ошибочная диагностика «мотиваторов» конкретного человека при приеме на работу. Между тем каждый эйчар понимает: хороший кандидат — это мотивированный кандидат, причем чем выше уровень мотивации новичка, тем скорее он приобретает необходимые на рабочем месте навыки.
Для прогноза «приживаемости» нового сотрудника менеджеру по персоналу следует рассматривать весь комплекс мотиваторов, не останавливаясь только на материальных стимулах. Кроме того, нужно помнить, что один и тот же фактор (деньги или доступ к интернету) удовлетворяет различные потребности разных людей. Поэтому важно уметь правильно определять (и использовать) особенности мотивации будущего работника. Кроме того, точная оценка мотиваторов — основа для планирования развития и карьерного продвижения человека.
Выявление доминирующих мотиваторов соискателя на ту или иную должность позволит эйчару сэкономить усилия и время при общении со многими кандидатами — и в результате принять на работу активного человека, ориентированного на достижение целей, не идущих вразрез с целями компании.
Конечным результатом работы эйчара по оценке мотиваторов кандидата при приеме на работу должны быть ясные ответы на следующие вопросы:
1. Каковы доминирующие мотивы (и, соответственно, — мотиваторы) этого человека?
2. Имеется ли у него мотивация развития?
3. Какие мотивы можно использовать для дальнейшего развития кандидата?
Методы оценки мотивации
Человеком движут его потребности и мотивы, именно они определяют поведение и являются основанием для принятия управленческих решений при работе с персоналом. Однако их влияние проявляется «нелинейно». Исследованиями процесса мотивации занимались многие ученые (в частности, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд и др.), но ни одна из теорий не дала исчерпывающего ответа на вопрос: «Как управлять человеческими мотивами?»
Чтобы понять систему оценки и управления мотивацией в рамках управления персоналом, необходимо разграничить понятия:
- потребность;
- мотив;
- мотиватор;
- внутренняя мотивация;
- система мотивации персонала.
Потребность — испытываемая человеком нужда в том, что необходимо для его существования и развития.
Мотив — субъективное отражение потребности, побуждающее человека к деятельности.
Внутренняя мотивация — индивидуальный набор мотивов, побуждающих человека к деятельности.
Мотиватор — фактор удовлетворенности трудом, влияющий на его эффективность. Изменение мотиватора повышает (либо снижает) удовлетворенность человека работой.
Система мотивации персонала — система управленческих воздействий на мотивы работников, направленных на достижение максимальной эффективности деятельности конкретной организации.
Надо, чтобы условия, а не управляющие побуждали людей работать.
Р. Хасимото 1
Одна из главных задач менеджера по персоналу при диагностике мотивации кандидата — выявление доминирующих в этот период его жизни мотивов (и, соответственно, мотиваторов). Полученная информация позволяет принять решение о приглашении человека на работу. В дальнейшем можно использовать ее для разработки плана развития будущего сотрудника.
Эйчару важно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса. Тогда он сможет:
• правильно построить «профиль мотиваторов компании», проведя разграничение использующихся мотивационных факторов;
• сравнивать «идеальный профиль мотиваторов организации» с профилем мотиваторов, которые важны для реального кандидата.
Нужно помнить: с течением времени меняются человеческие потребности и мотивы, а значит, изменяется и субъективная значимость мотиваторов. Поэтому нужно периодически проводить повторную оценку мотивов. В частности, такую ревизию можно проводить по окончании испытательного срока, когда кандидат особо чувствителен к влиянию разнообразных корпоративных факторов. Результатом оценки соискателя является карта мотиваторов, с помощью которой можно провести анализ соответствия этого человека требованиям должности и корпоративной культуры компании.
Рис. Схема мотивационного профиля кандидата
В качестве эталона (для сравнительного анализа) целесообразно использовать специально разработанную корпоративную карту мотиваторов. Она формируется на основе результатов диагностики ключевых сотрудников (на которых «держится» компания). При ее построении в расчет принимается не какой-либо один фактор-мотиватор, а вся их совокупность, соответствующим образом проранжированная. Например, я оцениваю кандидатов по следующим факторам:
- принадлежность;
- власть;
- достижение успеха;
- защищенность;
- развитие;
- избегание неудач.
Подобная карта мотиваторов поможет эйчару при подборе персонала в дальнейшем.
Очень важно также, чтобы HR-менеджер регулярно общался с руководителями структурных подразделений. Многие из них склонны приписывать сотрудникам свою собственную мотивацию, что приводит к управленческим ошибкам. Эйчару следует убедить линейных менеджеров в большой практической пользе, которую приносит прогностическая оценка мотивации, научить их определять ведущие мотивы кандидата во время проведения отборочного интервью и активно использовать эти знания в дальнейшей работе.
К наиболее распространенным методам выявления мотивов кандидата можно отнести собеседование, тестирование и анкетирование.
Собеседование
В нашей компании собеседование с кандидатами проводится по методу S.T.A.R. (Situation. Task. Action. Result). В соответствии с этим подходом кандидату задаются открытые вопросы, ответы на которые помогают определить:
- как человек понимает ситуацию?
- какие задачи перед ним стоят?
- какие действия он предпринимает?
- какие результаты он получил?
При собеседовании также можно использовать вопросы-кейсы: кандидат должен рассказать, как он будет себя вести в предлагаемой ситуации, и предложить способ решения задачи. Основной упор при построении кейсов делается на прояснении мотивов, которые побуждают человека поступать определенным образом. Например:
«Вы нашли интересное предложение на рынке труда, прошли собеседование и приняли решение работать в этой компании. В тот же день вы получаете предложение от другого работодателя с более привлекательными условиями. Каковы ваши действия?»
«Вы получили несколько предложений от разных компаний. По каким критериям вы будете делать окончательный выбор?»
Нередко рекрутеры используют проективные вопросы, которые позволяют понять, как кандидат объясняет действия других людей (на основе своего жизненного опыта). Ответы на эти вопросы помогают соотнести ожидания соискателя с реальной ситуацией в компании и проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.
Проективные вопросы должны быть открытыми (предполагающими развернутый ответ). Задавать их нужно в быстром темпе, группируя в тематические блоки. Правильная формулировка вопросов позволит избежать социально-желательных ответов. Например:
- «Как вы думаете, что побуждает людей более эффективно работать?»
- «Почему, по вашему мнению, люди выбирают ту или иную профессию?»
- «Что побуждает людей сменить профессию?»
При составлении карты мотиваторов будущего сотрудника удобно использовать таблицу, в которой каждому мотивационному фактору сопоставлены соответствующие слова, которые может использовать кандидат (пример табл. 1).
Табл. 1. Соответствие ключевых слов и основных мотиваторов
Ключевые слова
Принадлежность
Люди, доверие, отношения на равных, взаимодействие, контакт, общение, хороший коллектив, хороший руководитель
Власть
Слава, почет, потребность в уважении, признание, карьера, статус, престиж, стремление оказывать влияние, материальный фактор, конкуренция
Защищенность
Порядок, своевременность, стабильность, удобство, спокойствие, размеренность, определенность
Развитие
Самореализация, мастерство, развитие, профессиональный рост, стремление к новому, творчество, свобода, креативность, активность, азарт, соревновательность
Отдельного внимания заслуживает выявление более общих характеристик личности, таких как направленность, например — стремление к достижению успеха или к избеганию неудач. В данном случае нужно выявить и оценить интенсивность проявления этих мотивов. Занимавшиеся изучением мотивов достижения/ избегания психологи Т. Эллерс, Д. Мак-Клелланд, Д. Аткинсон пришли к выводу, что людям присущи оба мотива (но, как правило, один из них выражен более ярко). Чтобы понять истинные причины изменения места работы, следует задать кандидату следующие вопросы:
- «Почему вы уволились с предыдущего места работы?»
- «Почему вы выбрали нашу компанию?»
- «Что для вас главное в работе?»
Чтобы выявить наиболее значимые для кандидата мотиваторы, на собеседовании можно использовать следующие блоки вопросов (табл. 2).
Табл. 2. Вопросы для интервью
Мотиваторы
Ключевые слова
Власть
• Как вы думаете, зачем люди делают карьеру?
• Расскажите о своей карьере.
• Какие возможности для вертикального карьерного роста были у вас на предыдущих местах работы?
• Как вы считаете, каких соискателей охотнее берут на достойные должности?
Развитие
• Что для вас означает карьерное развитие? (Важно отметить, о вертикальном или о горизонтальном росте говорит кандидат.)
• Что такое для вас «идеальная работа»?
• Что вам больше всего нравилось/ не нравилось на предыдущем месте работы?
• Что дает вам заряд энергии на работе?
• Как бы вы определили, каким должен быть успешный специалист вашего профиля?
• Какие профессиональные/ карьерные цели вы ставите перед собой на ближайшее время?
• Что, по вашему мнению, стимулирует людей работать более эффективно?
• Как вы думаете, что людям больше всего нравится в работе?
• Почему человек выбирает ту или иную профессию?
• Что нужно для того, чтобы успешно пройти испытательный срок?
Взаимодействие
• Устраивали ли вас взаимоотношения в коллективе на прежнем месте работы?
• В каком коллективе вы хотели бы работать?
• Что вас устраивало/ не устраивало во взаимоотношениях с непосредственным руководителем на предыдущем месте работы?
• Какими качествами должен обладать хороший руководитель?
• С какими службами/ отделами вы взаимодействовали наиболее тесно? По каким вопросам?
Материальный фактор
• Как изменялся размер вашей зарплаты на предыдущем месте работы?
• Как вы думаете, соответствовал ли ее рост увеличению количества обязанностей? Если нет, то насколько велик был разрыв?
• Какой компенсационный пакет вам предоставляли на предыдущем месте работы?
• Каким образом вы определяете минимальный и максимальный порог зарплаты?
Достижение успеха/
избегание неудач
• Насколько важно для вас достичь успеха в профессиональной сфере?
• Готовы ли вы много и настойчиво работать ради достижения поставленной цели? В чем это проявляется?
• Каких успехов вы достигли на предыдущем месте работы?
• Какие ваши способности важны для достижения успеха?
• Что помогло вам эффективно решать профессиональные задачи?
• С какими трудностями вы столкнулись при выполнении профессиональных задач? Удалось ли их преодолеть? Если да, то как?
Тестирование и анкетирование
В среде специалистов по управлению персоналом постоянно ведутся дискуссии о целесообразности применения тестов. Что не вызывает сомнений — проводить тестирование должен профессиональный психолог, специалист в данной сфере. Если в штате компании такого специалиста нет, лучше прибегнуть к помощи сертифицированных организаций.
Вообще говоря, у опытного эйчара должна быть система критериев отбора кандидатов на каждую вакансию, и будет ли в нее включен тот или иной тест, зависит от его профессионализма. Конечно же, тестированием не стоит злоупотреблять. Подбирая людей на должность заведующего складом или программиста, вряд ли стоит углубляться в определение их личностных качеств, таких как открытость или сострадание. Лучше проверить их профессиональные знания и навыки.
Тестирование может помочь эйчару в том случае, когда нужно выбрать одного из нескольких кандидатов с примерно одинаковыми способностями. В отечественной практике при отборе кандидатов на вакансии чаще всего используются такие тесты:
- методика оценки профессиональной направленности Смейкла — Кучеры;
- методика «Якоря карьеры» Э. Шейна;
- методика диагностики трудовых мотивов В. И. Герчикова;
- методика диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина;
- тест юмористических фраз А. Г. Шмелева и В. С. Болдыревой;
- тест «Незаконченные предложения» Дж. М. Сакса и С. Леви (модификация А. М. Гуревич);
- методика для измерения мотивации достижения А. А. Меграбяна;
- методика оценки мотивации достижения успеха/ избегания неудач Т. Элерса;
- методика оценки уровня притязаний В. К. Гербачевского;
- методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла.
Анкетирование предполагает более мягкие, «немедицинские» инструменты оценки мотивационной сферы кандидата. Например, предложить соискателю список факторов-мотиваторов и попросить их проранжировать (либо оценить по 10-балльной шкале). Таким образом, можно получить наглядную «иллюстрацию» мотивационных приоритетов человека в данный момент времени.
Степень заинтересованности кандидата в работе можно определить, задав вопрос о том, что ему известно о вашей организации. Если человек действительно хочет работать именно здесь, он мог предварительно навести справки о компании, поэтому такой вопрос не поставит его в неловкое положение.
Мотивация не возникнет просто потому, что о ней громко и настойчиво заявляют. И не надо думать, будто тот, у кого слово «мотивация» не сходит с языка, действительно ее испытывает.
Райнер Нирмайер 2
Обратная связь
По результатам собеседования кандидату обязательно нужно дать обратную связь. Полезно подготовить «Бланк обратной связи», в который эйчар может заносить вопросы соискателя. Вопросы классифицируются в соответствии с картой мотиваторов. Пример заполненного бланка показан в таблице 3.
Таблица 3. Бланк обратной связи
Мотиваторы
Вопросы
Развитие
• Меня интересует, есть ли программа повышения квалификации в вашей компании?
• Есть ли у вас обучающие программы?
• Какой уровень ответственности предполагает эта должность?
Власть
• Как будет называться моя должность?
• Есть ли у вас градация соцпакета в зависимости от должности?
• Каковы перспективы моего карьерного роста?
• Могу ли я ознакомиться с полным перечнем моих функциональных обязанностей? Это описано в должностной инструкции?
• Есть ли какие-то принятые критерии оценки работы?
Материальный фактор
• Как часто пересматривается зарплата?
• Каким образом я смогу зарабатывать больше?
• Что входит в компенсационный пакет?
Взаимодействие
• Расскажите о корпоративной культуре вашей компании.
• Какие корпоративные праздники у вас отмечаются?
• Расскажите о непосредственном руководителе?
• Каковы традиции в вашем коллективе?
Защищенность
• Нормирован ли рабочий день в компании?
• Какой график работы принят в вашей компании?
• Хорошо ли оборудовано мое будущее рабочее место?
• Каков порядок получения отпуска? От чего зависит его продолжительность?
Собеседование будет максимально информативным, если эйчар заранее приготовит бланки опросников, в которых по ходу общения с кандидатом будет фиксировать ответы и особенности реакции человека на поставленные вопросы.
Заключение
Проанализировав ответы кандидата, эйчар может выделить мотивационные приоритеты человека, а проранжировав их, — составить «мотивационный профиль».
При построении «мотивационного профиля» кандидата особенно важно выяснить:
- Почему кандидат хочет работать именно в вашей компании?
- Что побуждает его делать работу лучше или хуже?
- При каких обстоятельствах он может уволиться?
Эти данные в последующем используются при планировании карьерного развития сотрудника.
В ходе собеседования следует выяснить как мотиваторы человека, так и факторы, влияющие на уровень его лояльности/ нелояльности работодателю. Важно понимать, что только комплексный подход при отборе дает достоверный результат и повышает эффективность управления персонала в целом.
1 Рютарю Хасимото — премьер-министр Японии в 1996–1998 годах. Занимал также посты министра здравоохранения и социального обеспечения, министра транспорта, министра финансов. Завоевал репутацию жесткого политика, в частности на переговорах с США по вопросу о военном присутствии на Окинаве.
2 Райнер Нирмайер (Rainer Niermeyer) — современный немецкий психолог, автор множества бизнес-изданий, в том числе книги «Мотивация», переведенной на русский язык.
Мотив на трудоустройство, или чего хотят кандидаты?
При подборе персонала важно оценить не только профессиональные навыки кандидата, но и его мотивацию. Казалось бы, цели и желания соискателя – это сугубо его личное дело, однако рекрутеры считают иначе.
В практике многих эйчаров наверняка бывали случаи, когда подающий надежды кандидат не выдерживал испытательного срока и сбегал – приходилось искать ему замену. В большинстве случаев причиной такого поворота событий является неправильный анализ мотивации сотрудника. В итоге специалист вдруг обнаруживает, что его цели и желания не могут быть осуществлены на новом месте работы. И далеко не всегда вопрос упирается в деньги: большая зарплата и премии – вовсе не залог «приживаемости» специалиста на новом месте.
Что нужно знать о мотивах
Существует множество систем и методик, формирующих мотивы кандидатов по определенным категориям. Одна из самых известных – пирамида потребностей А. Маслоу.
Сейчас чаще всего рекрутеры применяют осовремененную карту мотивации, которая состоит из следующих блоков:
Мотиваторы
Слагаемые
Уверенность (надежная стабильно работающая компания, утвердившаяся на рынке);
законность (белая зарплата, нормированный раб. график, отпуска, выходные);
удобство (комфортные условия труда, близость от дома и т.п.)
Возможность обучения, профессионального и карьерного роста;
Стремление к новому, азарт, дух соперничества, здоровая конкуренция;
Социализация, контакт с коллегами, дружный коллектив, мудрый руководитель, доверие
Стремление завоевать уважение, славу и почет;
Стремление добиться карьеры, статуса, престижа;
Желание оказывать влияние
Достойная зарплата, возможность ее роста
Корпоративные скидки и бонусы
Возможно, критерии определения мотивационного портфеля могут носить разные названия и по-разному систематизироваться – у каждого эйчара свой подход к этому вопросу. Однако общие правила работы с мотивацией персонала таковы:
- Для большинства людей важны несколько мотиваторов в комплексе, а не какой-то один стимул. Однако они всегда выстроены по значимости – что-то всегда будет в приоритете, а чем-то при необходимости можно будет поступиться.
- Набор мотиваторов индивидуален для каждого конкретного человека: то, что важно для одного, может иметь второстепенное значение для другого. Именно поэтому при оценке соискателя специалист по кадрам должен абстрагироваться от собственной системы ценностей и от системы ценностей работодателя. Важно выявить и адекватно оценить мотиваторы именно данного кандидата – это основа грамотного подбора персонала.
- Мотивационный набор может меняться с течением времени: в зависимости от изменения ситуации, в которой находится сотрудник. Допустим, если ранее для менеджера по продажам определяющим являлся такой фактор, как возможность обучения и развития своих навыков, то после того, как он взял ипотеку, на первый план для него может выйти стабильность, гарантированный доход. Это значит, сейлз будет искать место, где действует схема оплаты, включающая не только процент с закрытия сделки, но и постоянный оклад. Таким образом, в любой компании анализ системы ценностей сотрудников должен проводиться регулярно, иначе текучки кадров будет не избежать.
Методы определения мотивации соискателя
Выявить систему мотивации кандидата можно различными методами: некоторые применяют интервью по компетенциям, CASE-интервью (ситуацинное интервью), структурированное, неструктурированное интервью. Впрочем, какая бы технология ни была использована, анализ мотивирующих факторов должен быть всесторонним и проводится в несколько этапов.
1. Какими тремя критериями руководствуется соискатель при выборе работодателя?
Отвечая на этот вопрос, кандидат должен расположить факторы по степени важности, например:
Стабильность компании (потребность в безопасности)
Возможность обучения (потребность в развитии)
Зарплата (материальные блага)
2. Причины, по которым претендент покидал прежние места работы:
- Отсутствие возможностей карьерного роста (потребность в развитии)
- Задержка зарплаты (потребность в безопасности)
- Неинтересные однотипные проекты (потребность в развитии)
3. Кем соискатель видит себя через … года?
Один из любимых вопросов кадровиков, и это не случайно, так как при ответе на него отлично проявляется система ценностей кандидата. Ответы точно так же характеризуем с точки зрения потребностей: работать на той же позиции (потребность в безопасности), стать экспертом в своей области (потребность в развитии), открыть свой бизнес (потребность к самоуактуализации) и т.п.
4. Каковы жизненные приоритеты претендента на должность (по важности)?
Внимание! Этот вопрос с подвохом: по результатам исследований его «проваливают» 37% кандидатов, а все потому, что забывают упомянуть о работе. Наиболее распространенные ответы:
— Семья и друзья (потребность в принадлежности)
— Доход (материальные блага)
— Саморазвитие (потребность к развитию)
-Хобби (потребность в отдыхе и удовольствии)
— Здоровье (потребность в безопасности)
Все прекрасно, но если в этом списке нет слова «Работа», рекрутер должен насторожиться. Опять же по статистике, 38% кандидатов, не вносящих в свой список приоритетов работу, получали плохие отзывы от работодателей-заказчиков.
Обработка данных
Проведение подобных опросов позволяет определить мотивационный тип сотрудника, факторы, которые влияют на его продуктивность, способы повышения его лояльности, а также предпосылки снижения интереса к выполняемому функционалу. Ответы соискателей скрупулезно фиксируются и затем обрабатываются с целью выявить основные мотивы, которые движут человеком при осуществлении рабочей деятельности. Далее результаты анализа сопоставляются с теми ценностями, что работодатель реально может дать сотруднику.
Конечно, приведенный здесь в пример опросник несколько примитивен и поверхностен – профессионалы, проводящие подбор персонала, используют гораздо более изощренные схемы оценки мотивационного портфеля кандидатов. Непосвященному в секреты рекрутмента человеку довольно сложно справиться с получением нужной информации и последующей работой с данными. Между тем, ошибки при выявлении мотивации соискателей могут привести к краху всей кампании по комплектации штата. Рекрутинговая компания в Санкт-Петербурге «ARES» советует работодателям застраховаться от провала, доверив подбор персонала профессионалам. Используемые нами современные технологии и методики уже на первых этапах поиска позволят отсеять соискателей с неподходящей системой ценностей. Благодаря такому подходу при отборе кадров, в Вашу компанию попадут только те люди, которые максимально настроены на работу, которые знают, чего хотят, и понимают, чего хотите Вы. А ведь на этом и основан принцип создания команды единомышленников.
Азбука собеседования: как оценить мотивацию соискателя?
Алякринская Александра 
Итак, вы просмотрели сотни резюме, оценили их и готовитесь проводить собеседования с отобранными кандидатами.
С чего начать оценку кандидата? На эту тему написано много книг и статей. И во всех прослеживается общая закономерность: оценивать надо его практический опыт работы, то есть стремиться к тому, чтобы соискатель максимально подробно рассказал, как он планировал и выполнял ту или иную работу. Далее предстоит оценивать саму личность – как правило, для этого работодатель дает различные опросники, например, тест на тип личности по Майерс-Бриггс. И напоследок остается оценка мотивации.
Какие мотивационные факторы можно оценить на этапе собеседования?
- Желание работать в конкретной сфере (строительство, продажи, IT, мебель, недвижимость).
- Стремление работать именно в вашей компании (почему?).
- Желание работать с людьми/конкретным продуктом/таблицами и документами.
- Готовность работать долго.
- Личная мотивация.
Теперь о каждом отдельно и детально.
1. Желание работать в конкретной сфере
Есть ряд специалистов, которые идут в ту или иную область по одной простой причине: они умеют работать только в этой сфере. Речь идет, например, о бухгалтерах – бухгалтерский учет имеет свои тонкости в каждой сфере, и лучше, чтобы специалист был силен именно в одном направлении. Это исключает грубые ошибки в работе и показывает экспертность. То же самое касается программистов и разработчиков. Их сфера тоже специфична. Такие специалисты не занимаются сегодня разработкой программного обеспечения, а завтра новым приложением для мобильных устройств. Руководители тоже, как правило, закрепляются в одном направлении и «ходят» по конкурентам, потому что знают продукт, рынок, особенности в работе.
Но есть специалисты среднего звена, для которых не так критична конкретная сфера деятельности. Это могут быть администраторы, операторы колл-центра, бизнес-тренеры, продавцы, секретари.
И в этом случае можно и нужно выяснять желание соискателя прийти именно в ваш бизнес. Почему это важно? Потому что при высокой заинтересованности кандидат, во-первых, отдаст предпочтение вашей, а не другой компании, если ему будут предложены одинаковые условия. Во-вторых, работая у вас, новый сотрудник проявит больше лояльности и вовлеченности, а это залог долгосрочного сотрудничества.
Какие вопросы помогут оценить этот фактор?
— Как Вы считаете, почему сотрудники идут работать в …. (ваша сфера)?
— Какие преимущества есть у работы в …. (ваша сфера)?
2. Стремление работать именно в вашей компании
Этот фактор так же, как и предыдущий, покажет, насколько сотрудник будет лоялен к вашей компании и вовлечен в работу. Если кандидат буквально рвется к вам, то вы можете рассчитывать на его преданность и долгосрочное сотрудничество. Порой соискатели выбирают «любимую» компанию даже если оффер окажется менее интересным, чем у другого работодателя.
Какие вопросы помогут оценить этот фактор?
— Чем Вас привлекает работа именно в нашей компании?
— Что Вы знаете о нашей компании?
— Среди Ваших знакомых есть те, кто у нас работал или работает и рассказывал про нас? Что рассказывали? (Этот вопрос может очень выручить! Ведь нет ничего лучше, чем личные рекомендации).
3. Желание работать с людьми/конкретным продуктом/таблицами и документами
Если сотрудник не горит желанием посвятить себя одной из вышеуказанных специализаций — это может стать причиной его быстрого ухода, профессионального выгорания или ошибок. Поэтому, прежде, чем принимать на работу нового специалиста, убедитесь, что он действительно с удовольствием работал, работает и будет работать в рамках той или иной специализации.
Как проверить?
— Как Вы считаете, почему людям нравится работать с …?
— Сколько